二八法则告诉我们，投入与产出、努力与播种、缘由和结果之间，普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的多数，往往是决议整个组织的效率、产出、盈亏和成败的次要要素。将二八法则所外延的理念和规律运用于组织人力资本和管理活动之中，异样可以收到较好的效果。
　　企业靠人来管理，如何运用二八法则，发现人才，组织人才、管理人才，根据二八法则就下面五项建议，供企业决策者和管理者参考。

步骤/方法


一、广开才路，委托专业机构专业程序找到“关键人才”
　　所谓发现“关键多数”成员，实践上是要发现“关键的”企业需求的人才。为了找到合适人选，许多企业不只要支付发现成本，而且还得冒因“招聘失败”而导致价值损失的风险。普通而言，所选人员职位越高，所付成本或所冒风险越大。招聘CEO、CFO等“最关键”的高级管理人员，可以委托专业公司停止。有多种方法与技术可供参考。央求表调查、测试、面谈是三种常见的方法。才能测试、操作技能测试、身体技能测试、人格测试、兴味测试、成就测试、工作样本测试等，是常用的测试类型。招聘面谈需求经过预备、实施、评价三道程序。
　　除了依赖正式规则，还需求留意避免看法上的误区。举例来说，像大才出自名校、选人用人唯名校是举，就是目前许多企业和事业组织深陷其中的误区。广开才路，招贤纳士，才是寻获“关键多数”的正确选择。

二、明晰产权边界，建立权益结构平衡的决策团队。
　　发现“关键多数”成员非常重要，但更重要的，是把“关键多数”整合起来，从中选择核心成员，建立决策、管理、创新工作团队（teams）。
　　建立团队，就是要把“每个人的才能、阅历、态度和价值交错在一同，创造出一个内容丰富的结构。”团队结构具有严密、残缺、协调特征，通常可以产生大大优于团圆个体或松懈群体之和的效率或力气。
　　团队决策是第一步。“一言堂”、“家长制”、“一把手说了算”，是小农经济性质的决策方式，决策权高度集中，效率损失通常在所难免，资产流失的概率必然大大添加。
明晰产权边界，建立权利结构平衡的决策团队，实行团队决策，是组织成功的最优选择。

三、锻炼培训，同时避免把“鸡蛋放在一个篮子里”
　　核心竞争力是组织在激烈的市场竞争中获胜的必要条件。竞争环境的变化，要求组织不断调整和强化核心竞争力。
　　为了保持、扩展或者博得生活与发展空间，组织必须采取措施，不断提高“关键多数”成员人力资本的竞争力。可以经过应战性实践工作的“锻炼”和公用性技能的“培训”两条途径来获得。在锻炼与培训过程中，应该留意发挥“皮格马力翁效应 （Pygmalion effect）”的作用，即要置信、鼓励、支持、一定受训员工。常对他们说：你行！你能做到！你一定会成功！理想证明，此法可以大大激励员工获得分明的培训绩效。
　　在锻炼与培训过程中，更应该留意成本—收益分析，争取收益最大化，应该在强化人力资本产权关系的同时，留意采取分散投资策略，避免“把鸡蛋放在一个篮子里”——把锻炼与培训的机会集中于某一位或某几位员工。　
投资“关键多数”成员的人力资本是必要的，但需求建立有效的收益权完成机制，防止人员流失所带来的损失。

四、马斯洛需求激励“关键多数”成员工作动力
　　获得了运用权，并不意味着就可以为所欲为地运用人力资本，就可以享遭到人力资本带来的功效。要想比较充分地应用人力资本的价值和运用价值，必须使得载体本人感遭到有强度的激励，产生努力工作的动力。
　　激励根源于需求。“关键多数”成员的需求非同普通，按照亚伯拉罕马斯洛（Abraham Maslow）的需求层次实际（Hierarchy of Needs Theory），应该是达到最高和次高层次的需求——自我完成需求和尊重需求。
（1）获得荣誉、提升地位、遭到尊重；
　　（2）分享决策权、管理权；
　　（3）进修、提高业务程度；
　　（4）确定的、令人称心的个人职业发展计划；
　　（5）发挥潜能、完成个人价值。

五、优胜劣汰动态管理“关键多数”成员
　　对组织中的“关键多数”成员和由“关键多数”成员构成的团队，要实举动态管理，即实行优胜劣汰制度。
　　保持组织员工的活动性非常必要。以绩效考核为根据，对“关键多数”成员群体和核心成员团队实行末位淘汰制或者按比例（比如5％～10％）淘汰制，同时，不断发现、引进优秀成员。这是维持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞争力的必要条件。

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