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前几天开会，按照2年来的惯例，我们每周一进行部门工作的汇报会议，每个人说自己上周的工作以及经过分析之后的其他各机构的问题。
主要是围绕当地机构的网络投放、人员管理、运营与经营的配合、各部门的衔接、品牌推广的重要性以及各机构对我们分析内容的后续应用。
说了2年的问题还是那些问题，一点没改。
我不止一次想在会上拍桌子说：为什么不想办法去解决这些问题，至上到下一起面对这些问题，对问题视而不见那有什么意义呢？但每次我都控制住了。
我发现我们数据部门3个人都没有一个想去真正努力的协调那些闹心的事儿。做工作都在走形式，反正做了就是了，结果怎么样也不是我们能控制的，做得好了也不是我们的功劳，反倒做的不好了可能机构会推卸责任给我们说：都是按照集团数据部的方法去做的。
关于责任推卸的问题，可能真正的症结点是责任划分不清晰造成的，所以变成做的好与不好都一样。最后就变成走形式人浮于事。
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每次经过我们的汇报，领导基本都把所有问题归咎于机构团队人员的态度问题。好像所有员工都是为了混日子才上班的。
经过我们数据部门的了解：大家都想把事情做好，但就是不知道怎么去做好。他们其实很迷茫，遇到问题不知道怎么做。
所有刚刚进入一个团队的成员都想着要大干一场，进来之后发现很多想法，很多事情没法推进的时候或者做了也得不到正反馈。久而久之就变成走形式，人浮于事了，反正该拿工资照拿。可这样的环境待久不利于个人发展，人总是趋于懒惰的。容易让人陷入舒适区，时间久了就忘记自己最初的动力了。

就像一本书《优秀到不能被忽视》里说，真正有发展的工作需要3个因素：
自主（发挥自己的主观能动性）
胜任（这份工作做好之后有正反馈）
归属（工作环境让你有归属感）

一个领导一点自主性不给员工，员工做完了工作不给正反馈只是施加压力，假说人家比你做的更好，其他机构市场做的更优秀，在这样的领导下做事儿就更别谈归属了，顶多是被压榨的工具。这就难免人浮于事。
我们单位很多领导眼中，团队业绩做不好就是态度有问题，就算他们再努力，没业绩就是态度差！
采取的方法都是：换团队，换了团队还是做不好就再换。但事实证明一年换2波人依旧做不好，钱倒是烧了不少。领导依旧把责任归咎于团队态度。
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我倒是认为：
培养高层人员对方向的把控比每天当救火队员强。高层绝对是把控方向和为下面人服务的。
培养员工对公司发展的战略理解，发挥他们的主观能动性比整天要业绩强。

他们需要什么支持，高层觉得正确的全力支持。而不是说你必须在多少天之内把业绩给我做到多少；在团队遇到问题的时候，高层只会说团队没能力；团队遇到问题需要高层去协调的时候，高层说你看着办，我不管，我只要业绩。
团队不是公司高层和一个公司的对立面，相反他们才是公司最应该关注的群体，而不只是压榨。如果一个公司做了10多年依旧品牌口碑差、广告投入越来越高，转化成本越来越高，转化率越来越低，换了n波团队也是照样，那高层是不是应该检讨一下自己对方向的把控和管理能力了。
汇报完工作，领导一个总结：我们提不提问题是我们的责任，他们执行不执行是他们的问题，我们只需要做到我们应该做的。但是从来没有讲过谁对结果负责，如果一件事做了之后不谈结果，那是不是可以考虑为做这件事就是在浪费时间。
更可怕的领导是，一个数据分析结果已经反映了他的领导方向可能出现了问题。为了不让老板看到他的失误，硬生生把应该呈现的数据给抹掉，避重就轻的呈现所谓的成果。
这年头，当老板不懂点运营看来是真的不行了。
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团队有问题，有没有想过为什么有问题，为什么换了那么多团队还是做不好，是整个体系制度有问题，还是kpi过程没有做好，还是方向不明确，还是责任、权利、利益不够清晰。
来讲讲责权利，责权利就是围绕kpi，一个架构如果没有最起码的kpi。那对应的就是我在这岗位，不知道要对什么负责，不知道我遇到问题可以找谁帮忙，做工作可以找谁配合，这件事做到什么程度会有什么级别的回报。这样会乱，会出现责任推卸了，做好了做差也不知道应该找谁。这样机构还怎么发展。
业绩是企业生存的命脉无可厚非。但如果一条船没有负责任的掌舵，不告诉他的团队方向在哪边，遇到海盗打不过，只知道说你们这群笨蛋！然后把他们推下海，换一个团队，这样周而复始，那这艘船早晚会沉！领导有钱有人脉可以躲过一劫。团队呢？除了浪费时间，还是浪费时间。
所以对“走形式”这件事，有些是出于环境原因，有些是出于自身原因；不管什么原因用走形式这招，一个公司没法长久站立于市场，一个人长远来看也很难有成绩。
问题讨论：你们公司有哪些走形式的现象，欢迎后台留言哦！
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