企业文化，尽以实而论，却看不见又摸不着；尽以虚而论，又有很多成功企业珠玉在前，确实做出了令人瞩目的成就。

经常与几位要好的HR高管朋友讨论这个话题，最后的结果，往往双方各执一辞，越是争论，就越是让双方更加各持己见。

“上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之。不笑不足以为道”，语出《道德经》第四十一章。

“上士闻道，勤而行之”意思是说：有悟性的人听说“道”后深信不疑，勤勤恳恳、坚持不懈的去习练它、运用它。

“中士闻道，若存若亡”意思是说：悟性不高的人听说“道“，有时将它放在心上，有时却忘得无影无踪，也就是半信半疑。

“下士闻道，大笑之，不笑不足以为道”意思是说：完全没有悟性的人，一听说“道”就大笑不止，认为荒诞不经，大笑，也就表现出完全否定的态度。

从某种程度来看，企业文化也是如此。

我们姑且将一流企业视为上士，二流企业视为中士，三流企业视为下士，那么他们看待企业文化的态度上，不也是如此吗？

要了解企业文化，就得先了解什么是文化。

文化，学界一直没有一个公认的定论，可以理解为人们在长期的生活与工作中普遍认可的价值观、思维方式、行为规范等方面的总和，具有一致性与传承性。如果这个可以被认同，那么企业文化就好理解了。

所以企业文化既有虚的一面，也有实的一面。

虚的一面就是意识形态上的，比如说价值观、思维方式。

而实的一面就是具体行为上的，比如说行为规范、方式方法。

最常听的一句话就是，企业文化实际上就是老板（企业家）文化。我认为对，但不完全对。

企业家作为企业创始人，是文化的发起者与倡导者，企业家本人的性格特质与行为方式无疑在最初阶段的企业文化上留有鲜明的印记。但随着追随者的不断加入，在经营活动与管理决策上，必然会只留下一种最为企业家与追随者接受和认可的方式，作为企业运行的规则而存活下来，这就是博弈与妥协的结果。

而此时企业文化与彼时企业文化两者之间的不同之处就在于，越来越多新元素进入，会慢慢冲淡企业家之前留下的鲜明印记，冲淡而不会完全消亡。

因为，企业家能够建立一个企业，并且持续发展，这种成功因素必将作为最为优良的基因而得以保留，甚至成为企业文化的核心部分。

企业越往后发展，就会有更多不同的元素加入其中，这也代表不同思想与价值观的汇集。然后，奇妙的事情发生了：在没有任何组织与个体对这种情形提出整合的情况下，文化就自然而然被整合，从而慢慢融合了。

这是自然的力量。

像多民族地区，经过长久的接触和生活，人与人之间天然的合作愿望引导多方几乎在同一时间共同作出决定，找到一个多方都接受的最优选择，这是历史发展的必然趋势。

了解了企业文化，接下来就是让文化如何落地。

这里不得不提到两个特殊的组织，在全世界范围内，他们把文化的落地执行做到了极致，没错，一个是军队，而另一个就是宗教。

军队也好，宗教也好，不光有完整的理论体系，还有具体的行动执行，实现了理论与实践的有效结合，也就是我们常说的理论指导实践，实践验证理论。

而企业与这两个组织相比，就显得有些力不从心，这是为什么呢？我个人经过观察研究，提出如下几点看法：

1、分别以人民解放军与佛教为例，他们在价值观（理论）层面进行了非常有效的宣导，而且这种宣导是持续的。

部队在整个服役期间有不间断的政治学习，佛教每天都有定课，念多少佛号，诵多少经典，都是数量要求。每天都做，慢慢就习惯了，习惯一旦养成也就成为生命的一部分。很多老兵，退伍多年都坚持把被子叠成豆腐块，也就是这个道理。

2、统一明确所有的标准，并培训和提供达成标准的工具和方法。

每到阅兵，我们看到各个方队迈着整齐划一的步伐经过天安门广场，心里总是被这幅画面感到强烈震撼。而总是能够在网上、书上看到这些子弟兵们之前日夜苦练的图片和报导。用棍子绑腿，来纠正步伐；用利针竖腮，来训练头偏；最后拉上绳子，来保证前进时队伍的整齐。这些方队来自不同的部队，但训练的就像来自同一个部队，这就是因为有统一的标准。佛教也是如此。

3、组织与个体价值观的保持高度统一。

上下同欲者胜。只有组织与个体目标完全一致，才能激发组织最大的活力。军队与宗教不是盈利机构，不会用利益对个体进行捆绑，维系组织与个人的唯一要素主是价值观，所以他们与企业在退出机制上有着本质不同。

军退提倡的价值观是责任和荣誉，除伤亡以外的退出（除名、逃兵），将会成为一生的污点。“《兵役法》第六十二条 现役军人以逃避服兵役为目的，拒绝履行职责或者逃离部队的，按照中央军事委员会的规定给予行政处分；战时逃离部队，构成犯罪的，依法追究刑事责任”。

我们看战争年代的电影，战场上的逃兵有时候甚至可以直接处决。

这样的退出机制是比较严格的，随意退出的成本太高。

佛教恰恰相反，几乎不存在退出机制，即使在家众，也是可以持戒修行的。但是信仰佛教，且不说成佛的终极价值观，很多人都是奔着”了生死“而来的，那随意退出吃亏的还不是自己。

企业里，如果没有特别约定（如培训协议、竞业限制协议等），员工根据《劳动合同法》规定解除合同，几乎不会产生任何成本，离开东家进西家，你方唱罢我登场，这样的事情比比皆是。

从以上三点看来，文化的执行与组织属性存在根本关联。

军队里，士兵追求的是责任与荣誉。

佛教里，教徒追求的是生命的意义。

企业里，员工追求的金钱与地位。

从马斯洛五需求模型衡量，人在企业追求的较低层次的需求，因为需求层次的差异，企业除了用价值观来维系组织与个人的关系之外，还需要另一个重要的维系纽带，那就是：利益。

所以企业文化要落到实处，就要有三个关键要素：

价值引导（激发员工内在驱动）；

行为约束（什么是对的，什么是错的，什么能做，什么不能做）；

利益驱动（做好了奖励，做不好处罚）；

所有的一切还要一条主线把它们串联起来，那就是一以贯之的执行。

也有同行的朋友提出问题：

我们能否奉行拿来主义，直接复制优秀企业的文化？

我的回答是：绝对不行！

因为：

1、企业文化是对企业多年来经营管理实践的提炼与总结，不能单纯的引进与借鉴，是为企业文化的原创性。

每一个企业家与创立的企业都是独一无二的，所谓世界上没有两片完全相同的叶子，也就是这个道理。

2、企业文化一定要与企业内的价值观相关联，要能体现企业的核心价值主张。

3、企业文化要靠制度的刚性来维护关爱的柔性，必须要靠机制、流程、制度来支撑，不可能单一存在。

4、文化的优秀与否一定要经过长期的经营实践进行检验。

判断是否落地也非常简单：员工做了符合企业文化的事情，是否持续受到肯定与奖赏；员工做了违反企业文化的事情，是否持续受到否定与惩罚。

我把企业文化划成两个维度：硬件与软件。

硬件是所有看得见摸得着的东西，像VI；

软件的就是企业的核心价值观与制度支撑体系。

要检验企业文化是否是良性的，有持续发展力的。

从大处看，在商业模式上有无体现为客户、股东、社会、员工提供有用的价值；

从小处看，在内部管理模式上有无体现与核心价值观同一指向的各类具体的经营管理行为。

方向与思想掌握了，做起来只是技术问题，只要是技术上的就都不是问题。