最近一段时间，“设计思维”越来越成为HR领域的一个热门词汇，比如：如何在HR项目和服务设计中融入通常只有在其它产品设计领域才能见到的“设计思维”，让HR设计出来的工作结果能够更加贴近客户需求，真正解决客户的痛点。

上个周末我在和一个HR协会负责人聚会时，大家也碰巧聊到这个话题，还准备就这个话题做一次专门讨论。

什么是设计思维？我个人理解它和传统的HR工作思维不同点大概在于以下：

工作以客户（业务部门）实际需求出发，而不是HR自身假设或工作需求出发。

当面临客户需求时，不是急于寻找问题的答案，而是多角度细心观察，充分发掘表面问题以下隐藏的潜在问题。

在解决问题的过程中，除了运用HR过往经验之外，要像设计师那样善于打开思维，提升创造力，做到推陈出新。

在为客户制订问题解决方案的时候，除了理性的数据分析和解决方案之外，还要能够融入感性的元素。毕竟，HR的工作对象是人，要善于通过准确把握人性来解决问题。

这两天正好读到一篇文章，讲述了IBM公司转型为设计型公司的努力过程。原来，已经有一家世界级的大公司在设计思维方面已经走在了前列。

在IBM的转型过程中，不光是大量招募设计师人员，还通过努力让全公司30多万名员工都逐渐接受一种设计思维文化。

我读完此文之后很受启发，正好有空将原文翻译成中文，和大家分享。

2012年，IBM这家有着105年历史的信息科技公司，为自己制定了一个大胆的愿景：为公司招入数百名设计师，同时培训公司分布在全球的37万名员工，让他们在思想、工作和感知方式上更像一名设计师。

跟60年前一样，IBM希望通过具有设计思维的公司文化来提升公司的盈利。这不过这一次IBM的雄心更大，整个计划涵括了全公司。

IBM的设计复兴理念与其之前保持了20多年的、历史上有名的公司设计项目（Corporate Design Program）有着本质的不同。1956年，IBM创始人及总裁托马斯·J·沃森希望通过“设计具有想象力的用途”来提升销售业绩，这成为该公司今天著名的一句口号“好设计带来好业务”。

但是，今天，跟IBM在上个世纪60年代轰动一时地聘请像Eliot Noyes、 Eero Saarinen、 Paul Rand和Ray Eames等天才大牌不同，IBM正在雄心勃勃地招入应届毕业生和处于职业中期的设计师，这些人都具备了团队合作的资质。

“挑战太大，对于单个设计师来说是很困难的。”IBM软件设计总经理Phil Gilbert这样解释公司新的以团队为基础的设计理念。

但是，对于IBM内部所有岗位来说，包括科学家、工程师和商务人员，为什么偏偏把设计师当做理想岗位呢？

“设计师能就工作任务的意义产生一种直觉。他们理解良好体验所带来的效力，以及如何向对自己客人一样去对待一名用户。”

Gilbert这样说道，他同时也是公司指定的首席设计布道者。“设计人人有责。不是说每个人都要成为设计师，而是每个人都要把用户视作自己的北极星。”

Gilbert解释说，公司的设计项目让这家市值1430亿美元的公司变得更有战略性，从原来工程师思维驱动的“产品特征优先”理念转变为“用户优先”。“设计项目帮助我们为真实的客户解决真实的问题，而不是到这一下、那一下地搞些产品特征。”

最近有个项目，一家航空公司找到IBM公司，希望改进其乘客自助值机系统，加快乘客办理登机手续。当工程师们开始着手去改进系统软件的时候，设计师们却直接去询问登机口工作人员为什么这些值机不能得到更有效使用。设计师们发现，那些女性工作人员很难给这些机器充电，因为她们的制服穿得过紧，让她们难以伸手触到机器后面的电源插座。发现这些问题根源之后，IBM开发了一种移动应用App，大大简化了登机流程，并降低了航公公司成本。

Gilbert解释说，通过培训，让员工像设计师一样去思考，可以帮助他们建立“情感连接”，并针对客户的困难、压力和不安发生发自内心的兴趣。

对其他岗位来说，这些不会自然而然发生的，但是对设计师来说，就是件很自然的事儿 —— 这本来就是设计师们解决问题的方式。”设计已经成为IBM商务和工程实践之外的一种要素。“如果你不同时具备这三大因素（部门），你不会取得一个可靠的好结果，至少不会大规模取得。”

在IBM的设计训练营，同理心（理解他人感受的能力）已经成为员工与同事和客户更好联结的准则。员工通过学习快速成形、团队活力、难题解决以及如何掌握客户和同事的感受与担心来制订更好的技术解决方案。到2016年底，10万名IBM员工将接受各种类型的设计训练。

在3年时间里，IBM的设计人员翻了三倍，现在有1300多名受过正式训练的设计师在从波士顿到德国柏林根的31个工作室中工作。IBM收购了四家数字化及品牌机构，建立了世界上最大的工作室网络。

在这批新的创意人员中有设计研究员，他们是具有正规艺术硕士学位背景的人类学者，专门探究自己的解决方案如何在真实世界中运行。他们加入项目小组，通过面谈和数据收集来更好地理解一项任务的各种细节。

Gilbert认为，这些研究员们保持“心态开放”可以帮助他们验证观点并更好地预见到客户需求。他说：“这些设计研究员是我们引入的有关设计的一系列举措中最具干扰性的，同时也是迄今最有变革意义的。”

IBM为上述举措准备了1亿美元投资，并不遗余力地在公司所有内部体系中推行设计文化，包括招聘、培训、员工评估流程、办公室空间布局，甚至办公室文具的订货方式。“我们刚开始这个项目的时候，预定小黄贴（文具）可不是件容易的事儿。今天，这些都在系统里——直接按一个按钮就可以预定了。这是一个很大的变化。”

为了加强在设计方面的投资，IBM有意在三分之二的设计岗位上使用应届毕业生。Gilbert认为这个策略帮助激活了现有工作。他说：“我们是从长远目标来发展这个设计项目，我们需要的人才必须以全新的视角来看待世界、职业以及设计文化”。

聚焦设计思维为公司注入了一种更加合作和基于群体的文化，这种文化可能不会立刻受到所有员工的欢迎。Gilbert认为：“这不仅是彻底的合作，而且也是彻底的透明。这是一种对意愿、动机和信息的共享。”他说，IBM因此重构了内部系统以便引入团队合作与脑力激荡平台，比如GitHub、 Slack和MURAL。

引进设计研究员（具有科学和人类学背景的专家们）为公司运营带来了深刻的改变。Gilbert提到，一些IBM工程和商务团队在碰到那些谈论社会学数据而非漂亮造型的设计者时，都颇为吃惊。他说：“过去设计就是关于形状和颜色，理解用户并不见得是什么好事儿。要理解客户，现在做起来很难也无头绪，但是你最后得到的结果非常丰富。”

IBM雄心勃勃的设计思维将为设计带来更加细微的定义。凭其在170多个国家的存在范围，IBM可以在全球范围内把设计业岗位及职业发展纳入一个新的大框架下重新定位。IBM扩大了设计的影响力，让设计超越了包括修改形状、美化界面和完善演示文件这样的范畴。

经过IBM培训的员工，他们能够展示设计思维是如何改善和人性化那些解决世界上最迫切难题的方案的，从发现癌症、消灭寨卡病毒到为无人机操作员提供实时的天气数据。