我们处在一个内外部环境发生巨变的时代，管理人才也在发生变化。职能部门，包括CEO做的不是管理人才，而是帮助所有人才、团队实现他们要实现的目标，要实现我们赋予他们的使命。

一、人力资源从业者最重要的转型是要从管理转向向组织和人才赋能。

第一，我们要有转变的思维；第二，激发更富创造力的工作激情，同时鼓励价值实现的组织氛围。

什么能够体现或者作为判断我们的组织到底是否健康？是不是赋能的组织？最简单的指标就是可持续敬业度。

几乎所有的公司有两个关键驱动因素：”员工”跟“客户“。

关于员工发展，涵盖两个概念，一个叫员工的能力发展，一个叫员工的职业发展。

在企业实施人才管理之前，我们更多是要驱动员工真的有投身发展的欲望，而且有这个行动。这不是工具可以帮你的，而是赋能。

对此，我们做了几个相关的动作，一个是把员工的能力发展跟职业发展相挂钩，只要你证明你的能力发展到这个水平，其它重要的三个方面也打勾，就可以跟经理申请晋升。我们鼓励员工自己申请晋升，只要打了四个勾。

同时还做能力评价，用能力评价激发员工的热情来反促进能力发展。

关于员工的职业发展，要跟员工讲你真的只有职业发展了，上了台阶了，你才真的给这个企业创造价值。给员工一个动力，让他们能够结合自己能力发展的步伐不断要求更高的职位，这就是我们想营造的企业氛围。

员工的能力发展和职业发展问题，最重要的不是方法和工具，最重要是让每个人都有发展的欲望和行动。用各种项目把你要打造的文化渗透到组织的每一个血液跟细胞当中。

在我们的组织当中，知识、技能、能力，还有在线测试都可以作为不同能力评估的方式。

但是更重要在职业发展过程当中认为是冰山下面的价值观部分。当能力和隐性特质都被打勾了，还有两条，一条绩效过关，另外一条真的有职业机会。这就是倒逼经理人，你的人在努力发展自己，你的兵已经准备好了，你有没有职位给他，有没有在过去一年里创造更多的业务空间和职位机会。

这是赋能所有的员工和所有的经理构成了职业发展。这是在驱动敬业度过程当中员工发展这部分，从能力到职业的部分的思考和实践。

二、合格的HRBP是怎样的？

HRBP这四个字母能够清楚代表我们对这一群HR从业者的期望和要求。HR代表专业，不过现在HR当中至少有60%~80%的人不够专业。

合格的HRBP应该了解最好的工具、最好的方法和理念，有选择性地实践。

P是合伙人，一定不是跟随者。合伙人是要有判断力、推动力、影响力。HRBP首先得是开放的领导，有高情商。

关于B，我列了9个问题，如果你能够很好回答这些问题，你就是具备良好业务能力的HR。

1、是否理解企业的使命、愿景、中长期战略及短期目标

2、是否熟悉企业的产品或服务，及其市场优势及挑战

3、是否洞悉行业趋势、了解客户及竞争对手的动态

4、是否透彻理解企业人力资本现状并能预测未来趋势

5、是否与业务经理就人力资本对业务的影响达成共识

6、人力资本分析是否已构成业务决策的参考和依据

7、是否实时了解企业财务及运营绩效及其背后原因

8、是否常被邀请就组织和人的问题出谋划策

9、是否常被邀请参加重要的业务及客户会议

我每天要看跟人有关系的一些分析数据和回报率。我的CEO也跟我一样关注，甚至比我还关注。

在今天充满挑战的大环境下也一定感受到了压力，路上有荆棘，甚至质疑。但是只要每个HR不忘初心，坚定地往前走，这还是一份特别有前途的事业。

所以不要吝惜对别人的欣赏，努力创造充满组织的氛围，同时特别有勇气地自我欣赏。做一个有情怀的HR。