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在深圳的各条主干道上，“深爱人才，圳等你来”这样的与人才引进，人才激励的口号 随处可见。

▲ 深圳市南山区人才宣传海报

深圳的GDP连续多年高速成长 ，连续出台的人才激励政策，也吸引了年夜 批量的海外高科技人才、国内高校卒业 生……人才的年夜 量涌入，让年夜 量的立异 创业型企业扎堆涌现 ，扎堆上市。
我们说，一家立异 型企业的成长 ，通常围绕着技术立异 ，产品  立异 ，营销立异 ，市场立异 和办事 立异 这几个方面，无论哪一种立异 ，都需要立异 型人才。
那么立异 型企业要如何构建自身的招聘策略呢？立异 型人才的招募，又有何不合  ？
找工作像是谈恋爱，是双方赓续 考察，“看对眼”的阶段，而最终确定工作，加入一家公司，则像走入婚姻，需要严肃又慎重。
对立  异 型企业来说，如何让恋爱进程 更甜蜜，更具仪式感，让立异 型人才在最后做工作选择时，感触感染 到的是“非去弗成 ”，“非你莫属”的强烈欲望，则需要在招聘策略上，赓续 地赐与 “饱和进击 ”，构建自己的人才招聘策略。

饱和进击 ，原本是军事中的一种战术。在美苏争霸时期，原苏联水师 使用反舰导弹袭击 美国水师 航母战斗群时制订的一种战术，利用水面舰艇，潜艇和作战飞机等携载反舰导弹，采取 年夜 密度、连续进击 的突防方法 ，在短时间内，从空中、水面和水下不合  偏向 ，不合  条理 向同一个目标发射超出  其抗袭击 能力的导弹，以达到  摧毁目标的目的。
对立  异 型人才的引入来说，企业方需要从招聘需求剖析 ，招聘进程 设计，招聘后的人才保温进行全方位的“饱和进击 ”，以达到  目标人才无法拒绝，只能加入的效果。
首先，立异 型企业的老板们，需要想明白——你要招什么样的人才？要立异 型人才来做什么?解决什么问题？这恰恰是很多老板，业务经理们，没有想清楚的。通常在HR问：“为什么招这个职位？”获得 的回答是，“因为公司要开拓这块新业务啊，公司没有这方面的人手，没有经验，找小我 来做吧”。这不叫想清楚，这是“推卸责任”甚至是有甩锅之嫌疑。
HR再继续追问：
▣ 公司目前面临的机遇和挑战是什么？
▣ 你如何确定新业务的市场空间？
▣ 基于你的经验，你预计花多长时间达到  这个目标？
▣ 公司预期投入若干 资源？
▣ 你认为有什么样经验、资源、能力的人能实现这个目标？
▣ 你将会和他如何分工?
▣ 你能够赐与 他的支持，授权分别  是什么?
▣ 你如何看待候选人的失败?
▣ 你的心理预期是什么?
为什么要问这么多问题? 就是想借此请老板和业务方充分  了解市场竞争环境和人才的诉求是什么，赞助 老板们想透。假使这些问题没有想好，建议企业不要开始你的招聘行动，浪费企业和候选人的时间不说，很可能在招聘进程 中，给候选人带来欠好 的感触感染 ，现在各类 社交媒体上，吐槽某些企业不靠谱的招聘行为很多，不要酿成负面事件，给公司的品牌、口碑带来负面影响。
当老板们想清楚后，我们进入下一个问题：招什么样的人？
既然是立异 型企业，自然要招立异 型人才，立异 型人才通常具有灵活、开放、好奇的个性，精力充分 、坚持不懈、注意力集中、想象力丰富  以及富于冒险精神等特征。在技术立异 上，这类人才又需要具有特别扎实的基础知识。
从传统或者说正统的人力资源工作流来看，一般的做法是建议结合公司核心竞争力，界说 出对公司成长 至关重要的症结 岗亭 ，就症结 岗亭 去做招聘问题，招聘流程。
我们试着来提炼下，如何构建立异 型企业的招人策略。

建立你专属的招聘文化

▷ 只要牛人？还是从ROI角度综合考虑成本？
要知道这并没有绝对的对与错，症结 是你想清楚怎么选，并能够应对随之而来的后果，做好应对，包管 风险可控。

● 在硅谷，年夜 多半 立异 型企业的招聘文化是“只要牛人”，他们相信牛人会愿意和牛人在一起工作，而牛人是稀缺的，从老板到业务经理再到员工，需要主动出击，全员做招聘工作，投入了年夜 量的时间和金钱在人才的寻访，面试甄选上。

● 在《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》这本书中，详细讲述了贝佐斯在构建亚马逊帝国的初始，面对业已强年夜 到貌似不克不及 撼动的沃尔玛，他亲自邀请沃尔玛的人才加入始创 时期的亚马逊，配合 开创网上卖书业务。

● 雷军曾经为了吸引一位立异 型人才加入，每个月和他做几次当面沟通，每次不少于八小时，最终胜利 打动他加入小米，并且  小米的前100名员工，他都有亲自面试。
立异 型企业的老板们真的能做到吗？不要急着回答，当老板面对投资人，面对财务  ，业务的各类 突发事件，如何平衡时间投入？还能不克不及 包管 对每个候选人锲而不舍的跟进？
这一切最症结 的是时间成本，有时候时机错过就不再来，没有办法  期待 那个Mr. Right涌现 ，形势比人强，那我们采取  综合ROI法，选择不是最牛，但又是当下目之所及，最适合的人选呢？
这当然也可以，但作为领导者，面对你认为不是那么完美的候选人，你要思考的是：
➀ 这小我 如何激励和治理 ？越立异 ，越意味着不走寻常路，越不按常理出牌，这类人才越难治理 ；
➁你觉得不完美的处所 在哪里？你如何包管 对他能力的补位？
这都需要Leader对此有正确的认识和准备，对治理 者的领导力要求甚高，这点，我们还可以零丁 一篇讲讲如何建立领导者的Leadership这一经典话题。
▷ 明确招聘的第一责任人，这是个老生常谈的问题
有很多老板和我说，我们公司的成长 遇到瓶颈，最主要就是HR不给力，招不到适合 的人才，但这只是招聘工作的HR不给力吗？
我还遇到过昔时 夜 老板问业务进展的时候，业务负责人说：老板，我没有人，如果有人的话，我肯定这块业务绝不是这样子。那为什么没人? 因为HR招聘不给力啊，招不到啊。
听起来，很吊诡，招聘结果的杀青 是需要几位面试官通过设定好的几轮面试，配合 商讨决定是否人才的录用，绝非HR一己之力可以完成，我特想问一句，你招不到人的时候，想起HR了，你发奖金的时候，怎么没有想起HR？这虽然是一句玩笑话，但也是很多HR同行的痛点，莫名背锅。
我们要意识到：谁用人，谁负责。业务部分 用人，业务负责人就要承担起团队搭建，人才引入的ownership。招聘工作的主要责任人永远是业务负责人，这应该像消防工作的责任人一样，刻在铭牌上，广而告之，时时审视。当然，这个前提是，人力资源招聘部分 要协助业务部分 做好简历开源，筛选，面试流程推动和优化等工作。

HR和业务部分 配合 构建奇特 的面试体验

在立异 型人才招聘流程中的各个环节，创造  一种举世无双 ，唯你专属的感到 。像谷歌招聘原则中所说：“我们要让每个候选人在面试进程 中就被深深吸引，希望加入我们”。
▷ 在与候选人的首次 德律风 沟通中，用2-3分钟就能情绪饱满  的说出公司的卖点。你可别觉得简单，现在给你5分钟，请你流利的说清楚你所在公司的核心业务卖点、市场竞争力等等，我相信也是很难短时间做到的。而这是需要赓续 训练的，也是和候选人首次 建立链接的第一炮，务求让对方觉得 被尊重，并且  印象深刻。
▷ 在邮件，短信，微信通知候选人，做进一步支配 的时候，请礼貌，温暖的给出各环节年夜 致的支配 说明，面试官的配景 介绍，面试所在 的交通指引等。
▷ 初试复试环节的衔接要高效，尊重候选人时间，尽量避免候选人需要多次往来公司的情况。如果公司环境尚可，或有一些特色区域，可以带候选人参不雅 办公场地；
▷ 面试通过与否，尽快赐与 候选人回复，若不适合 ，做出原因的说明。原因说明要言之有物，不要泛泛地说：我们觉得你不适合 。
要先感激 候选人的时间与存眷 ，真诚的反馈他的优点，不相符 公司要求的处所 ，更多从公司的成长 角度去论述 ，而不是简单的归咎  于候选人的能力。
并将候选人简历加入企业的人才库，坚持 历久 联系，按期 发送企业业务进展，市场融资情况等邮件，希望有朝一日，双方再次合作，邀请候选人推荐身边的朋友存眷 公司的岗亭 等。
▷ 设置有立异 型的面试问题。微软曾经有这样的面试题目：
为什么下水井盖是圆的？
你会如何设计比尔盖茨的浴室？
亚马逊的贝佐斯曾经在招聘时，问出美国有若干 座加油站？以此来测试员工的思维能力。
他们为什么这么问？比尔盖茨说：谜底 正确与否并不重要，主要考察应聘者是否依照 逻辑来解决问题，有没有依照 正确的思维方法 来思考问题。体现的是候选人立异 能力和创造  性思考能力。专业的面试问题，建议业务面试官和HR配合 研讨制定，并按期 更新，以包管 能够从面试的各个维度对候选人的能力素质进行甄选。

建立高效的招聘渠道

▷ 兔子先吃窝边草，深挖开创 人、团队成员、投资人认识的立异 型人才，挨个聊；充分  动员 内推和六度人脉理论（六度人脉，通俗来说，你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会跨越 六个，也就是说，最多通过六小我 你就能够认识任何一个陌生人）。要相信，只要锄头舞得好，哪有墙角挖不倒。
▷ 技术论坛，国内外高水平会议，各高校组织的论坛，年夜 概率聚集的是有胆有识的人才；让HR和业务都去加入 这样的会议吧，主动出击，交换名片，你会认识很多人。
▷ 老板+核心团队，在知乎，微博，"大众," 号，CSDN等主动“打造”自己的年夜 V形象，自带光线 吸引人才。
比如  现任链家网技术副总裁兼总架构师惠新宸，就是网上年夜 名鼎鼎的PHP鸟哥；前丁香园CTO冯年夜 辉等，都因为他们在各类 论坛，高质量的分享，而广为人知，吸引了很多人才。
▷ 如果是拿了风投的钱，和他们的投后团队聊聊，和风投基金的投资人聊聊，相信他们的人脉会带来很多意想不到的收获。
▷ 好好利用具有社交媒体属性的招聘APP，如领英，脉脉，微博等拓展人脉。
▷ 找好的猎头公司合作，优秀的猎头公司能够为企业成长 助力，假如候选人接到了来自国际四年夜 猎头公司的参谋 猎挖德律风 ，那相信候选人是会愿意和专业的猎头参谋 多聊聊，而专业的参谋 也会赞助 企业做业务梳理，吸引点的打造，依据 候选人的诉求做高效的匹配等。
▷ 通过并购其他立异 型企业，实现立异 人才的吸引+聚集。
有个极端情况，假如立异 企业的立异 业务，就是前无前人 后无来者，市场没有现成可以对标的公司，对标的人，怎么办？
立异 型人才的知识，能力贮备 未必适合现成的岗亭 要求，但没关系，决定立异 精神的软素质还在，那候选人的知识迁移和复用能力，举一反三的能力反而是此时更需要考察的，这需要面试官有极强的人才识别能力和丰富  的社会阅历。
当然，有条件的公司还可构建公司通用的人才胜任力模型，引入测评公司，采取  较为科学的测评对象 ，来帮助 甄别。

举个例子：面对新媒体的席卷之势，传统的媒体人普遍有一种焦虑情绪，似乎 无从下手，不知如何开展工作。

积极的人会讨论转型，消极的人会觉得行业不可 了，我该怎么办？还有一种人，不仅没有这种情绪，反而觉得新媒体红火，挺好。

因为新媒体愿意花更多的钱，雇佣传统媒体里懂内容的人，这是机会啊。你看，这就是隔行不隔理，你所掌握的职业核心技能，是永远弗成 能一无所用的。
做好以上，还并不敷 ，还有一个需要立异 型企业的老板和HR特别需要重视的点：请做好你的面试官选拔和培养，确保他们都能理解企业的招聘文化，理解招聘流程后，再上岗。
不要忘了在招聘流程结束之后，事儿还没有完。如何保温直到候选人入职？在入职第一个月，三个月，半年时间内，留住并连续 激励这些人？包管 高绩效的产出，才是检验招聘效果的有价值的指标。
几点建议：
▣ 老板和业务经理可周期性地和新员工交流，可以开展经常性的全员讨论，包管 每小我 有快乐的状态并且  获得能力的充分  锤炼 等。
▣ 每六个月给立异 型人才一些新的任务和角色，赐与 他们新的刺激。
▣ 记住一定要坚持 一种永远向前的动力和气氛 ，这对留住立异 型人才来说异常 重要。
治理 是科学，更是艺术，对人的甄选和判断，这里有很多的标准 拿捏，有很多的经验沉淀。我们要充分  意识到招聘工作自己 就是异常 困难又异常 重要的工作，无论是什么样的企业，想找到优秀的人都很困难，但它依然是值得我们加倍投入。因为优秀人才是构建企业成长 的基石，希望本文对立  异 型企业的立异 型人才招聘带来参考，与君配合 努力。

作者：郑楠 （Karen），北森人才治理 研究院签约作者，人力资源行业从业十几年。先后于百度，腾讯任职人力资源治理 岗亭 ，对创业公司的人力资源治理 体系的搭建颇有心得；在降本增效，设计与业务成长 匹配的治理 项目，重构人力资源体系中，有较丰富  的经验。


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