今天一早，我意外接到一位HR朋友发来的语音，言语间很是焦虑、无助，虽然她现在还是幸存者，没有在第一批裁人 名单上，然则 犹如惊弓之鸟，不知道以后会如何。
随着裁人 的消息一波接一波被爆出，一场企业裁人 潮来势汹汹，颇有杯弓蛇影 ，人人自危之感。
这一波不景气，让不少职场人第一次感触感染 到裁人 潮的杀伤力。
身为幸存者的HR，要知道企业间的竞争，不仅是战略计划的竞争，更是人才的竞争。裁人 的直接结果就是人才的筛选，身处在这样的一个竞争时代，我们再去算离职率，显然是不达时宜 的。
快速成长 中的企业里，人力资源治理 对优秀员工的留存率，一直是让治理 者十分懊恼 的问题之一。HR应该做好留存预测与剖析 ，与其后悔于已然，不如防患于未然。

不合  员工留存率的计算公式
员工留存率是企业人力资源治理 的一个重要指标，其也在间接水平 上反应 企业招聘的效果。
员工留存率包含 招聘人员试用期留存率、今年 招聘人员流失率、全年员工流失率、应聘率、录用胜利 率。以下是不合  员工留存率的计算公式。
招聘人员试用期留存率＝招聘人员通过时 人数／招聘总人数*100%。
招聘人员试用期留存率衡量了企业的试用期员工留存率，一方面反应 了企业招聘的新员工的水平，另一方面也反应 了用人单位  对员工是素质要求。该比例越年夜 ，说明企业试用期通过的人数越多。
今年 招聘人员流失率＝今年 招聘人员离职人数／今年 招聘总人数*100% 。
今年 招聘人员流失率反应 了企业用人单位  全年招聘人员的流失率，反应 了企业的新员工的年流动情况。该比例越年夜 ，说明企业昔时 招聘的新人员流失较多。
全年员工流失率＝今年 离职总人数／（今年 末总人数+今年 离职总人数）*100% 。
全年员工流失率衡量了企业总体全部员工的流动率。比较  综合的考量了企业总体的人力流动情况。该比例越年夜 ，反应 了企业昔时 总共流失的人数越多。
应聘率=应聘人数/计划招聘人数×100%。
应聘率反应 了企业知名水平 和其岗亭 的竞争水平 ，该比例越年夜 ，该企业岗亭 的竞争水平 越年夜 。
录用胜利 率=录用人员胜任工作人数/入职人数×100%。
录用人员胜任工作人数是指胜利 入职并工作满三个月，经考核转正的人数；录用胜利 率反应 了当前招聘有效性的绝对指标，其年夜 小反应 出了胜利 录用的水平 。
以上是常用的衡量企业的人员留存率的比例。对企业员工留存率的高低  利害 没有绝对的标准  ，然则 一般情况下，企业的员工留存率较低，反应 了该企业留住人才的能力较弱。
然则 另一方面，有些企业却希望其公司的人员流动率较年夜 ，赓续 引进新型的不合  的人才，增进 企业立异 和成长 。

新员工留存率低的主要原因
不合  的员工留存率有不合  的原因，而新人留存是企业较为存眷 的一点，因为企业在新员工身上投入了年夜 量的培训。总体上，有以下几点原因导致了企业的新员工留存率较低。
01
疏于甄选
年夜 多半 企业都认识到，往往增加人力会有效拉动业务的增长，因而年夜 多半 公司、团队治理 者都邑 有针对性的组织增员激励活动，设置增员奖励。
一部分  招聘主管在考核指标压力和奖励诱惑下，往往不吝 一切地拉进一年夜 堆人来。如此突击增员，疏于甄选，鱼龙混杂的新人团队必定 军心涣散，战斗力不强。
02
仓促  上岗
由于新进人员数量年夜 ，业绩压力重，不少主管在新人培训上都有意无意的放松了力气。
新人培训时间短，仓促  上岗；有的基本 没培训，就由培训讲师签个“培训及格 ”，即刻上岗；有的新人连上级主管和公司人事都未曾见过面。
尤其在销售岗亭 上，年夜 量的新人把销售只定位在卖产品  上，认为不择手段完成KPI任务。
更有甚者，整个团队年资不足1年的新人，都只会德律风 邀约客户加入 说明会，基本 没有任何自力 营销能力和实践经验。没有销售技能，就谈不上销售业绩。
03
直属上级领导职责缺失
新人入司后，由于技能培训不到位，加之增员主管小我 能力不到位和精力不敷 的问题，无暇顾及对新人的逐个陪访、指点 。
新人感触感染 不到关怀  与赞助 ，遇到问题求助无门，对团队、公司没有归属感，自然容易产生  放弃  的情绪。
04
缺乏工作激情和正确的习惯
新人由于展业技能不熟练，对展业工作必定 会畏惧 为难，时间一长就酿成 了疲劳症，怎么也找不到培训时的那种激情。
许多新人对从事工作信心不足，没有制定自己的职业生涯计划 和工作目标，心中充斥 犹豫和徘徊 。

如何提高员工留存率
针对新人留存率较低，企业用人部分 可以采取 以下几点办法 来提高其新人的留存率。
1、坚持有效增员、培训执行体系
要转变理念，要使增员工作经常化、常态化，固定频次举办新人培训班，形陈规 律。杜绝情绪化的突击增员和“暴风骤雨式”的增员。要建立以人为本的公司文化，同时要在福利待遇上让业务人员有归宿感。
赓续 完善业务团队培训体系，建立专职讲师、兼职讲师、主管培训师部队 ，连续 开发完善培训课程体系，将讲师待遇与举绩率、及格 率、留存率、脱落率、有效增员率等挂钩的考核制度。
2、严格甄选
依据 不合  的保险市场、不合  的区域，应确定不合  的用人标准  。无论什么样的市场，什么样的区域，除了行业划定 的标准  外，还有一些软性考察，热爱本行、文化诚信和敬业实干等都是一些遴选的标准  。选有胜利 经历的人是一条捷径。
选材不是年纪越轻越好，文凭越高越好，也不是来者不拒，而是要选在那个市场、那个区域中最适合、最适应的人才，才算是最好的，也能力 有效的提升经营绩效，降低经营成本。

3、严格培训质量
新人主要应具备六种能力，即自我行动力、自我治理 能力、心理蒙受 能力、沟通表达能力、市场开拓能力和抗干扰能力。这六个能力是最基础、最起码的能力。
这六个能力在前三个月解决欠好 ，新人就必定 流失。新人的岗前培训、衔接教育的课程设置要科学，理论与实战演练充分  结合。
坚持“理论——实务——演练——实践——问题——解决问题——再实践——再问题——再解决——再实践”的循环。直到新人能熟练地掌握开拓市场的技能和技巧。
4、培养工作习惯
要指导新人制定小我 职业生涯计划 和工作目标，使新人有明确的斗争 偏向 ；建立每天的工作、学习、拜访  、联络客户的行事历，并付诸走出去，说出来的行动；养成转介绍的习惯、养成关怀  客户的习惯，通过“问候——了解——浸润——办事 ——激动 ——信任”增强客户黏性和融洽关系。
5、提高直接领导者的治理 能力
新人经过岗前培训后，直接领导应该主动关怀 他们的成长，用跟踪办事 取代 治理 工作。一个称职的主管，要在引导、开导、指导、训练、指点 上下工夫 ，新人只有技高，能力 年夜 胆地走向市场。
要像关怀  客户那样关怀  新人，主动问候——了解实情——解决难题。要赞助 新人细分市场并定位客户群，以便快速找到切入点。
要做好激励工作，主动给新人疗伤，有困难及时赞助 ，有造诣  及时赐与 表扬  。
要主动赞助 新人沟通上下左右的关系，甚至门卫岗，第一次接触，直接领导者最好是亲自带他们去一一介绍，让新人感到 处处都是绿色通道，增强其从业的信心和决心。

6、增强企业核心文化建设
从企业文化中可以体会到公司所有者和决策者的公司理念、经营战略等，是维系员工对公司情感 的纽带。不管是年夜 企业还是小公司，都有着自己的成长 理念和价值取向。
公司内，员工若是没有文化的归属，对公司的文化不认同，那离心力的产生  自然就是很正常的。对企业文化的不睬 解和不认同，也是员工普遍提出“分别 ”的主要原因之一。
增强核心文化建设，公司首先要有一个值得员工向往和信赖的“灵魂人物”，即胜利 的领导或是处事具有魅力的领军者。
一个优秀的公司，一支优秀的团队，离不开领导魅力，这也正是能吸引员工归属感所在，是心灵的标杆，激励的符号。
其次是要制定完善的规章制度，依据 自身所处的行业特点、自身成长 阶段、员工素质结构、外部环境等因素来选择适合自己的治理 方法 。
企业文化不是摆设  ，它需要“真情流露”，在价值诉求上要与时俱进，思想有多远，行动也要走多远。
7、把握员工留失症结 节点
对于员工的留存和离去，企业既是主动的，也是被动的。经济利益在一定水平 上能够提高员工的工作积极性和热情，也是员工选择跳槽或被挖走最多的因素。
当企业成长 处于下滑或各类 因素使得员工收入降低或一成不变时，员工便会更多地想要追求外界的经济利益。
通常来说，员工流动具有实效性，多产生 在年初，领完年末奖金后再走人，是年夜 多半 人的选择。这时就需要企业施展 内部能力，加倍 注重员工的物质奖励和思想开导。
赐与 员工适当调薪的机会，即使目前做不到调薪，也要适本地 调剂 好员工工时，公司同时也要思考如安在 有效时间内加强员工的工作效率。
8、提升公司人文关怀  环境
以人为本，可以说是企业提高员工留存率的中心点。公司应该建立公平 、公平  、公开的员工福利制度，为员工提供良好的工作环境，耐心听取员工的意见，及时肯定员工的造诣  。
领导者的关怀  可以成为吸引优秀人才的强年夜 磁石，也能让多半 员工招架 外界诱人的高薪和环境。企业要做到合理用人、科学用人，让员工各司其职又能尽善尽美。
总的来说，要把员工放在与企业平等的位置上，公平  合理地与员工分享利益和结果 ，做到员工与企业配合 成长。
公司只有具备深切的人文关怀  ，能力 让凝聚力加倍 强年夜 ，能力 让一年夜 批有能力 ，志同道合的员工在公司的平台上，真正的实现自我价值，配合 为实现公司的使命而努力。

9、员工职业计划
员工小我 因素，主要是员工对企业的总体心里感知，包含 期望度、公平  性、压力等。
在竞争日益激烈的环境下，这种不稳定因素赓续 增加。且这种不稳定因素多具有年龄性，60、70年代与80、90年代的员工，由于他们在生长环境、价值不雅 等方面多有不合  ，留存率也会有比较  年夜 的差别 。
这就需要企业要依据 员工的未来期许，赐与 员工贴切的远景计划 ，对员工的小我 职业成长负责，为员工的未来真诚负责。
员工从入职到工作，都存在这样的疑问：我在公司里能获得怎样的成长 ？
这个时候需要公司一对一的对每一个员工进行谈话，尤其是站在他们的角度来考虑他们的职业成长 问题，明确地告诉  他们，能够在公司内获得怎样的成漫空 间和成长 机会，让团队内部尽可能少地涌现 猜忌  ，让员工对企业充斥 “平安 感”。


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