说好的金三银四招聘季，结果候选人也没见多几个，反却是 拿了年终奖的小伙伴要离职的特别多！总之HR就是各类 压力山年夜 ！

所以。咱们今天来说说，关于HR招聘和面试的一些技巧！

第一招：执行意图

治理 招聘需求和执行计划时，用到的对象 是“执行意图”。

执行意图由彼得·戈尔维策（Peter Gollwitzer）提出，就是用计算机法度模范   的if……then来执行计划。执行意图更强调实现目标的时间、所在 和具体方法 ，而不是简单的行与不可 。

如果老板要你1月份招200人进公司，那么应该进行如下思考：“如果公司能给招聘组再配15小我 、提供足够的渠道费用，那么这个目标可以完成”。

然后把想法跟老板沟通形成可行的计划 ，而不是说“太难了做不了！”后者多半会换来老板“要你是干什么？”的嘲讽，于解决问题并无赞助 。

执行意图的思维方法 是"当甲涌现 ，我就做乙"，这样做可以帮我们判断目标并提升其实现可能。

【举例说明】

部分 经理：“小张儿，我们1月要进5个经理级员工。马上年底年夜 促了！”

小张儿：“我手里有40个职位要招聘。如果您需要提升部分 职位的优先级，那么需要您部分 在以下三方面多加配合……”

部分 经理：“我再想想。现在的人加加班，应该也能顶曩昔 ……”

第二招：奥卡姆剃刀原理

公司在人才需求方面有“饕餮属性”，永远没够、永远需要、越多越好。HR部分 要利用“奥卡姆剃刀原理”这个对象 ，平衡手中有限资源满足真正的需求。

奥卡姆剃刀原理（Ockham's Razor）是由14世纪哲学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉（William of Occam，约1285年至1349年）提出的，年夜 意是“切勿浪费较多器械 去做用较少的器械 同样可以做好的事情。”后来以一种更为普遍 的形式为人们所知，即“如无需要 ，勿增实体。”

方才 上面例子就运用了这个原理。与其说部分 真需要5位新员工，不如说总监想先把人招进来以备不时之需。

不要让伪需求增加招聘累赘 ，很多时候这是HR工作量年夜 的一个原因。此外，从招聘需求确定，约候选人到公司面试，再到面试流程，是否显得臃肿？

如果回答是肯定的，HR部分 要考虑去失落 不需要 的流程，让流程更顺畅。比如  有的候选人进入公司需要五轮面试，足足跑了五趟的情况，小我 认为非核心职位没需要 这么庞杂 。

第三招：清单治理 法

清单治理 法由美国医生阿图•葛文德（Atul Gawande）提倡 并在其作品《清单革命》中进行了详细论述。此办法 运用到人员招募傍边 ，就是形成“招聘指导手册”。

笔者接触过的公司有很多，其中只有三家有“招聘指导手册”，用以指导公司招聘方面的实际操作，效果都很好。

所以，建议以手册的形式，把相关流程进行罗列，年夜 到招聘各各环节，小到面试时需要考查的点进行罗列。招聘手册开始可以只是简单的一页纸，然后慢慢丰富  、按期 更新并宣布 。

这样有利于提升公司整体招聘质量，更为重要的是节省HR的时间和精力，把知识通过流程化进行有效沉淀。

1.系统思考解决久远 问题

上述三招是应急之法，HR对自己够狠，工作能拼，加之方面适合 ，确实能快速见效解决眼前的招聘问题。

与此同时，笔者认为系统化思考提出应对之策，让HR不在招聘季忙的焦头烂额，才是真正的解决了问题。具体有如下三步：

2.高管与HR协同制定人才策略

有个不雅 点笔者很同意“公司成长 的问题都是人的问题，找到适合 的人能解决年夜 部分  问题。”，正因如此招聘从来都是一把手工程，老板需要投入足够重视能力 做好。

如果贵公司招聘只是HR部分 的事儿，有问题才去找高管，那就是把事情做反了，需要正本清源。

笔者曾在某公司做HR。其时 公司100多人经营的业务有前景，然则 其时 不赚钱。公司有几个起来很奇怪的划定 ，比如  ：人力资源部的任何员工入职都要公司总经理最终面试，制定至少2年的人才招聘计划和后备高管培养计划等。

其时 有人觉得奇怪，曾问老板：“你公司这么小，有需要 吗？”老板其时 的回答似乎 是：“看看吧，不急。”该公司2014年新三板上市，2016年胜利 转到主板，员工已跨越 500人，仍然在稳定增长。这与十年前打下的基础不无关系。

老板支持招聘就是用实际行动注解 对人才和公司成长 的重视。

3.症结 人才与后备治理 梯队建设

笔者给HR培训时常问几个问题：“贵公司有若干 症结 岗亭 ？针对这些岗亭 有后备人才计划吗？治理 梯队是怎么建设的？”

依据 回答的情况，可以相瞄准 确地判断该公司的走向。能精准回答以上问题的HR多半不会因为招聘压力而手忙脚乱，答不上来的除了级别不敷 ，就是没思考过这个问题。

笔者建议在企业内部建立三个表，即：核心岗亭 列表、核心人才列表，治理 梯队人才列表。每季度更新一次。HR可以借此掌握公司人才现状。

掌握数据的HR无论是跟老板汇报工作，还是跟部分 经理沟通用人需求都邑 很有底气，不然 很容易被别人牵着鼻子走，失去主动权。

解决问题只需抓住症结 点，招聘只需满足核心人才要求。

4.形成有效人脉网络

核心人才招募方面，笔者很佩服之前一位同事，基本上打几个德律风 就可以很快接触到适合 的候选人，配景 查询拜访 做的也都很顺利。

笔者曾与这位同事深入沟通请教其中原因，获得 的谜底 是“深耕业内人脉圈子”，可分为“在职员工、离职员工与同业渠道”三个维度。

在职员工：在职员工是HR最好的资源。他们之前的同事多半也散布 在本领  域其他公司。与在职的优秀员工建立关系，他们可以推荐靠谱的候选人来公司。

“内部推荐制度”在500强普遍 使用，这种办法 可以节省年夜 量人力成本，有效提升面试胜利 率。部分  公司还设置“伯乐奖”勉励 内部推荐。

离职员工：优秀人才可能未必是稳定人才。如果认可公司，除了自己 可能回流之外，他们还能成为新招聘渠道。BAT以及很多互联网公司都有自己的离职员工组织就是这个事理 ！

同业渠道：加入 活动，与同业HR交流是第三个也是最为重要的渠道。HR的配合 身份配景 ，以及之后存在共事的可能性是合作的基础。

活动中，如果我们能分享有见地的不雅 点，会成为现场的中心受到存眷 ；会后在群里答疑解惑也能竖立专业形象。凡能做到以上两点的HR，遇到困难时多半会有很多朋友愿意出手相助。

在人的社会里，结交靠谱的朋友尤其重要，文末让我们做简单回顾，快速解决问题只三招“执行意图、奥卡姆剃刀、清单治理 ”；

系统解决问题三步走“高管介入 足够重视、症结 人才与治理 后备梯队建设、多帮朋友广结人脉”。

希望身处招聘季的每位HR都能自在 应对压力。

内容来源：网络

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