“如何设计一套本土化的招聘体系？”这个宏不雅 的问题屡被问及，我小我 也看过不少这方面的文章，基本涌现  两个特征：

一种是太学术化，没有实操性，将能堆砌的新概念或流行的对象 悉数往里堆砌，导致人陷溺 理论而找不到重点；另一种是太个性化，往往将所在企业或一些标杆企业的流程体系拿来做胜利 的典范  ，没有可复制性。

坦白讲，对于这种没有标准  谜底 却不得不回答的问题我也只能结合一点小我 经验来谈谈我的思路，也给急于想从提纲挈领的角度来理顺企业招聘治理 工作的朋友提供一种可供参考的偏向 。

对于如何构建一个本土化的招聘体系，我想概述为下面这一句话：“两年夜 核心+三项前提+八年夜 系统”。

两年夜 核心

一、我们的人才理念是什么？

很多HR估计  会问：“招聘体系的设计和企业的人才理念有何干 系？”碰到这种情况，我一般会反问一句：“为什么你所在企业的招聘流程需要和其他企业不合  ？造成这种不合  的根源是什么？”切实其实 ，招聘体系如果真想在企业落地且有效，在设计前就要从问题的根部来思考。而体系流程的根部和核心就是理念。在设计招聘体系前：

一是要对企业的用人理念尤其是老板的用人理念进行切脉 。企业需要目标导向的人，你就不要在素质模型里弄太多的综合特质指标，老板只存眷 小我 的业绩和能力，你就不要在任职要求里设置太高的学历、经历等硬件标准  ，老板存眷 员工的稳定性，那你在人才甄选和评价指标设计的时候就该予以存眷 。用人理念的导向，决定着招聘体系设计的偏向 与重点。

二是要对企业的付薪理念进行切脉 。有的企业是成本管控型，有的企业是效益激发型的。有的企业是招1个优秀的人给他发2倍于市场的工资让他做3小我 的活，有的企业是招3个水平一般的人发2小我 的工资做1小我 的活。如果是后一种“321”的付薪操作方法 ，那么企业对市场上人才本就没啥吸引力，HR就更不克不及 把面试甄选流程设计得太庞杂 了，至于素质模型、测评对象 就更无需要 了。不合  的付薪理念，不合  的招聘流程设计。付薪理念的导向，决定着招聘体系设计的宽度、深度与精度。

二、我们设计招聘体系的前提和基础是什么？

如果上面所说的理念问题你摸透了，你就找到企业的水土特色了，设计招聘体系时也就可以做到“看菜下饭”。下一步我们要解决的问题是：“我们凭什么来设计招聘体系？”

三项前提

其实，招聘工作的前提和基础就是整个HRM工作的前提和基础，无外乎以下三项：

第一项前提是人力资源计划

关于第一项人力资源计划 ，从招聘的角度来讲人力资源计划 就是找到企业在人才数量、质量、结构方面的需求缺口并满足这些缺口。在设计招聘体系或流程前你必须  回答以下三个问题。

1）我们有人力资源计划 吗？

如果直接这么问，几乎所有人都邑 说“有”。如果我再追问下去：“你们有全盘的业务计划 吗？对业务计划 从历久 到中期再到短期有没有一个相对清晰且稳定的战略目标及分化 进程 ？”对于后面这一问题，如果你的谜底 是“YES”，那么恭喜你！你切实其实 有做人力资源计划 。如果你的谜底 是“NO”或不清楚，那很抱歉  ！你其实并没有真正做计划 ，不管你用什么办法 ，充其量只是通过拍脑袋的方法 在找用人单位  做数据收集罢了 。因为人力资源计划 自己 的前提是你得有一个相对稳定的业务计划 及分化 目标。

2）人力资源计划 有哪些办法 ？

此类办法 有很多，比如  德尔菲集体预测法、趋势剖析 、定量剖析 、回归剖析 等，内部人力供给  预测常用马尔科夫模型。然而，少有企业做得如此精细化。对于一般企业也没有需要 ，一般通过历史数据来做经验预测即可，不过  我却是 建议你找个别  竞争敌手 企业进行外部对标。

3）找到的需求缺口对招聘体系设计有什么影响？

需求岗亭 缺口的数量、质量、结构影响着招聘需求确认的操作方法 、招聘渠道的选择设计、组织实施流程的简易水平 、人才甄测办法 的选择等等。

第二项前提是工作剖析

工作剖析 是一门艺术而不是一门技术，他对于招聘治理 、人力资源治理 乃至企业治理 的重要性不需我赘述。从组织层面的工作剖析 所输出的组织架构图、业务流程图、职类序列以及基于岗亭 层面的工作剖析 所输出的职位说明书、素质模型等都是招聘体系设计前需做好的一项基础工作。

第三项前提是组织架构和架构里的人

严格意义上讲组织架构是工作剖析 的输出结果 之一，但这里所指的不仅仅只是一张组织架构图，你所需存眷 的是企业在架构和分工上的历史渊源、特色与惯性，以及组织架构里一些核心岗亭 上的人的行为习惯和特色。建议你在设计招聘体系前先回答以下三个问题。

◆ 我们有一个稳定的组织架构吗？

◆ 我们组织架构里有着怎么样的授权和管控模式？

◆ 我们的组织架构里都是些什么人？

八年夜 系统

我们的招聘体系应该包含 哪些内容？

在我看来，一个完整的招聘体系要有以下八个系统或流程组成。

第一，招聘需求调研系统

解决的问题：我们要什么人？

功能  定位：招聘中的指南针

一句话，招聘需求调研是为了解决“我们要什么人”的问题。主要目的有两个：一是，明确对人才数量、质量、素质结构的要求。二是，通过调研剖析 找到切实可行的招聘替代计划 （诸如岗亭 再设计、岗亭 工作外包等）。

招聘需求剖析 治理 流程图（附表1-1）

第二、素质模型及任职资格系统

解决的问题：我们要什么样的人？

功能  定位：招聘中的标尺

素质模型与任职资格系统回答了“我们要什么样的人”这一问题，它解决的是选才的标准 与标准  的问题。虽然素质模型一直被炒得很火，不过  对于一些连职位说明书都还没收集齐全的中小企业而言，没有需要 花费时间来做这些吃力不讨好的事情，我到是建议HR对企业的现有任职资格进行梳理汇总与剖析 ，做一套详细的、系统的任职资格标准  即可。对于如何构建素质模型，下面的操作流程供年夜 家参考。

素质模型构建流程图（附表1-2）

第三，招聘渠道治理 系统

解决的问题：我们通过什么渠道获取人才？

功能  定位：招聘中的信息网

招聘渠道治理 系统应该像一张有效、快捷的网，这张网在流传 招聘信息时既要兼顾受众的广度更要存眷 受众的精度。所谓招聘渠道治理 体系不是简单的将现有招聘渠道进行汇总和罗列，里面既要有“渠道”更要有“治理 ”。

所谓招聘渠道“治理 ”，最起码要包含  两个方面：

首先是剖析 ，除了对现有渠道的适用范围  、优劣及人才进献 率进行剖析 外，更要对这些渠道背后的渠道和资源进行剖析 与深度挖掘。拿最常用的内部举荐来说，我们在统计与剖析 内部举荐胜利 到岗人数的同时，要进行深度统计剖析 与挖掘，挖掘每一个举荐员工背后的流传 途径与渠道，进而找到背后真正的资源提供者。其次，对于所有的招聘渠道一定要进行连续 的跟进、维护与激励。人才网站自不必说，对于内部举荐、客户资源、传媒资源等渠道应该按期 进行维护并且  结合各渠道的特色定制不合  的激励计划 和办法 。比方  说内部举荐可设置伯乐奖，对于客户举荐可赐与 一些办事 优惠办法 等等。

第四，人才甄选系统

解决的问题：我们用什么办法 进行人才识别？

功能  定位：招聘中的试金石

对于不合  面试对象 的选择直接决定者面试效果的利害 ，以下六种是我们常用的甄选对象 ，具体效用剖析 及适用范围  如下。对于HR而言要结应时 间成本、操作难度、适用范围  三要素来选择本企业不合  岗亭 的甄选办法 。

常用人员甄选对象 图（附表1-3）

第五，人才测评系统

解决的问题：我们用什么对象 测试人才症结 特质？

功能  定位：招聘中的参考书

一些HR经常将人员甄选的办法 与人才测评的对象 混为一谈，其实这两者有着实质 的区别。

第一，甄选办法 最终所评价的结果直接决定候选人是否进入到面试的下一环节，而测评对象 只能作为参考。

第二，甄选办法 对于候选人的评价是全方位的（包含 综合素质、小我 技能、性格特性等），而测评对象 对于候选人的评估是单向的（仅仅针对某一要素智商、情商或性格等），也就是说甄选办法 针对的是面，而测评对象 针对的是一个点。

在这儿我也对市面上较流行的测评办法 做了个简单归类，基本可分以下三种类型：

一、商数能力测评类，这类主要立足于测评候选人的智商、情商、逆商以及某一方面的能力。坦白讲，这一类测评对于一般企业而言意义不年夜 ，所以我建议没需要 在这方面浪费时间。

二、人格特质测评类型，这类测评是针对候选人的职业性格与特质，进而识别候选人行为的优势、短板、特色，像这一类测试适合于非操作类的岗亭 。

三、职业倾向测评，对于年夜 部分  中小企业而言，人力资源治理 的精细化水平和预算支持相比较 较  有限，没条件也没需要 花年夜 价钱去购买  或研发人才测评对象 ，市面上有一些免费的版本，直接拿来用即可。

常用人才测评对象 图（附表1-4）

第六，组织实施系统

解决的问题：我们设置什么样的招聘操作流程？

功能  定位：招聘中的路线图

不管你所在的企业处于何种阶段，也岂论 其治理 的精细化水平如何，但招聘的组织实施流程最起码要具备以下四个部分  ：简历筛选流程，人员预约流程，面试评估流程，录用通知流程。

在组织实施环节中最容易涌现 的问题是，流程耗时过长，企业反馈速度过  缓，我曾听过一位HR同行向我埋怨 其所在公司招聘一个基层岗亭 面试流程居然要经过6小我 ，候选人至少要往企业跑3次。我想如此这般的企业在面对激烈的人才争夺时是一定 会失败的，所以我们在设计招聘的组织实施系统时，一是，要明确用人部分 和人力资源部分 的分工，二是，尽量压缩面试介入 人数，缩短面试反馈周期。

第七，人才留任系统

解决的问题：我们设置什么样的留人机制？

功能  定位：招聘中的防火墙

人才留任系统也是招聘体系的症结 组成部分  ，但我这里要谈的不是留人的办法 与技巧，而是如何设置留人的机制。一般来说，人才留任体系按时段划分的话包含  三个阶段，一是，入职指引阶段（员工入职1-3个月），这个时间段我们存眷 的重点是如何让员工适应企业、部分 与岗亭 。开展入职培训、支配 入职导师等等都是基于此目的。第二个阶段，中间反馈阶段（员工入职3个月-1年），这个时间段是真正收集员工有价值建议和意见的绝佳时期，因为此时员工对于工作业务流程已然熟悉，同时由于还未被公司的气氛 和体制固化所以还有着较年夜 的冲劲。再加之此时其对公司与前任企业之间的比较 及  差别 感较为明显，能够较为客不雅 的判断现有公司业务流程的优势与不足，所以这个阶段是真正的吸收新鲜血液和营养的好时机，在反馈阶段的留任重点是存眷 员工的改良 建议和意见并及时作出回复。而在后期跟进阶段（入职1年以上），这个时候我们要做的是按期 对人员进行沟通回访，了解其个性化需求和问题。

第八，招聘效果评估系统

解决的问题：我们如何衡量招聘的投资回报率？

功能  定位：招聘中的晴雨表

招聘效果评估系统一般包含 以下三个部分  ：

一、招聘成本效益评估，即总成本及人均成本，一般包含 招聘成员人工成本、招聘渠道费用、招聘宣传费用、差旅支出。主要以同比、环比的方法 涌现  。

二、招聘数量、质量、结构评估，具体体现在年度招聘到岗的人数及杀青 率，到岗人员的流失率，不合  类其余 到岗人员占比等。

三、招聘办法 成效评估，主要是从招聘的各类 渠道进行人员杀青 情况及费用支出的剖析 。

除了以上三方面的评估，对企业而言，最终要的评估是招聘的投资回报率，然而由于企业对人才的投入比较  好量化，而人才对企业的进献 却很难量化尤其是一些非业务类的岗亭 ，所以对于招聘的投资回报率的评估还处在摸索阶段，年夜 家可以自行结合实际情况进行探索。

招聘就是阶段性地资源匹配，这是我对招聘的界说 。“阶段性”、“资源”、“匹配”，这三个症结 词是招聘工作的核心。同样，“阶段性”、“资源”、“匹配”这三个症结 词也是我们在设计一套接地气的招聘体系必须  要考虑的三年夜 核心要素。只有充分  考虑企业及其人力资源治理 所处的阶段性，只有充分  看清企业及其人力资源治理 所投入的预算和资源，能力 真正设计出一套匹配企业实情的招聘体系。
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