作者：东方赢，跨越式成长 理论开创 人
来源：跨越式企业（ID：dfy82853236）

1招人定天下

十几年前，我应邀到四川的新希望集团，给来自全国各地的几百位集团及各子公司分公司高中层讲授“跨越式战略”。我其时 在培训中讲了这么两个不雅 点：
一个不雅 点是，“公司一把手要做公司的首席人力资源官，各级业务部分 一把手要做本部分 的首席人力资源官”；
另一个不雅 点是，“招聘重于培训，培训重于考核”。
联想的柳传志就很重视招人找人。他说治理 就是“建班子、定战略、带部队 ”。他把“建班子”放在“定战略”的前面。
央企老帅宁高宁也认为招聘比培训重要，因为，“我认为企业经理人70%是天生，30%是培养出来的。只有他的性格、特点里面有这些特质的人，能力 被培养出来”。所以需要通过外部招聘与內部招聘把这些有特质的人寻找出来。

在阿里巴巴从成立到公司增加到500人的这个阶段，马云都亲自面试每一个应聘者，包含 治理 人员、技术、销售、前台接待、保安。后来成长 到天下无人不知的阿里，其中施展 过重要作用的人物，不少都出自马云招聘的这批人。
马云从自己的治理 实践中发明 ，“公司会花费年夜 量的时间，在评估员工的表示 和应得的年终奖上，评估进程 也消耗 了年夜 量的精力和金钱。然则 我认为，更多的时间应该花在招聘一小我 上，如果‘料’取错了，入职以后不管如何努力教导都没有用。只有取对‘料’，再加上严格的训练，才有可能收获好的人才。”
“所以请记住，多花点时间在招聘上是极其症结 的事情，招聘是最年夜 的投资。”
有的人总是埋怨 政策的变更 、技术的变更 、成本的变更 、市场的变更 、消费者的变更 导致了企业的困难与失败。其实不管什么时代变更 都邑 产生 ，不管产生 什么变更 ，都既有被变更 淘汰的人，又有视变更 为机遇、适应变更 而胜利 的人。
我认为，困难与失败不克不及 怪形势变更 ，都是因为人不可 。而人不可 的源头在招人、找人、选人、淘汰人。
现在的一些小企业老板，公司还没做年夜 就把招聘推给人力资源部分 了，自己忙着开会与做销售、公关。这实质上是抓小放年夜 ，把自己降级使用，做了不该  做的事。
对老板而言，你不重视招人、找人、选人，没有把足够多的时间与心思放在这上面，就会使公司的人不可 ，他们就干不成事，或干欠好 事，最终还需你去替他们去干他们该干的事，然后使你更没时间去招人、找人、选人，结果形成了恶性循环。

2招不到人才只是因为投入的精力还不敷 多

雷军是位多次创业的老司机，在开办 小米时把头等年夜 事定在亲自招聘上。
他说：“首要的一个，就是找人。我有个不雅 点，要用最好的人，在核心人才上面，一定要不吝 血本去找。无论什么样的企业，找优秀的人都很困难。
解决这个问题只有两种办法  ：
一、花足够的时间找人，至少 70%；
二、把现有的产品  和业务做好，展示未来的成长 空间和机会，筑巢引凤！”
他釆取的办法  其实挺“笨”的，把想找的人列个名单，然后一个个去谈。
虽然这样做失败的比例很高，但他拼韧劲，不放弃  。雷军说：我相信事在人为，创业者招不到人才，只是因为投入的精力还不敷 多。
他为了找到一个异常 资深和精彩 的硬件工程师，连续打了 90 多个德律风 。为了说服他加入小米，几个合股 人轮流和他交流，整整 12 个小时。
创业时期他每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前 100 名员工每名员工入职都是雷军亲自见面并沟通的。这样招进来的人，都是真正干活并想做成一件事情的人，所以异常 有热情，会有一种真刀实枪的行动和执行。

3最重要的不是招聘人而是吸引人

1，不要过早地下放招聘权力
曾任阿里巴巴集团副总裁的卫哲在2006年刚去就任的时候，询问人力资源部分 的负责人：我们工程师、销售的离职率有若干 ？回答 是离职率10%，是一个月10%，年化120%，一年换一遍。
卫哲再问：员工流失率这么高，那最后采取  什么办法 没有啊？
他了解到所谓采取  的办法 是，为了杜绝员工流失率，公司把流失率定了个指标，作为各级HR 与各级干部的KPI考核。效果怎么样呢？结果是还不如不定这个KPI。为什么呢？该留的一个没留，该走的一个没走。
卫哲回忆说：我们做了一个诊断，为什么员工的流失率这么高？核心只有一句话：人力资源的源头——招聘，出了问题。就是过早地下放招聘权力。
2，推行一把手跨级招人
在跨国公司，至少在坚持跨两级招人，有的公司还釆取跨四级招人。比如  ，某公司年夜 区的总经理，下边有城市经理，城市经理下边有业务主管，业务主管下边是普通的销售或者客服。跨四级招人，就是一个年夜 区总经理，要直接面试到销售或者客服。
3，降1-2级招聘人才
什么叫降级招人呢？公司要招一个愿意给每月1万元薪酬的人，就从3000-4000元月收入的应聘者里面去找。这个新人来了之后，就会特别感激 并珍惜这个公司给他这个机会。
降1-2级寻找人才，从3000-4000元月收入的应聘者里面去找能干每月拿1万元薪酬的事的人，难度会年夜 一些，工作量会年夜 一些，然则 值得。

4，在HR源头上提升公司竞争优势
公司之间的竞争，外面 上看是产品  与市场的竞争，而实际上是人才的竞争；
人才竞争的源头在招聘上，一把手坐镇这个源头要比让中层治理 者操刀更有优势。
一是一把手亲临现场，可直接了解人力资源市场情况，快速而准确地调剂 人力资源政策；二是了解应聘者全面情况与个别  特点，可现场一对一解决问题。三是施展 领导人的吸引力。
雷军讲过一个小故事：
在创业时的三个月的时间里，我见了跨越  100 位做硬件的人选，终于找到了负责硬件的联合开创 人周光平博士。第一次见面的时候，我们原来 盘算 谈两个小时，从中午12点到下午2点，但一见如故，一直谈到了晚上12点。
后来，他告诉  我，愿意加入小米的最后一锤子推力，是我跟他说，需要 的时候，我可以去站柜台卖手机。所以，开创 人到底有多想做成一件事情，在聊的进程 中对方也在判断。
5，最重要的不是招聘人而是吸引人
公司在招聘中要注重打造雇主品牌。不只 要面对用户市场树立产品  品牌，还要面对人力资源市场打响雇主品牌。塑造雇主品牌要言行一致，不然 说一套做一套，十分困难 招进来的新员工也会知道真相后告退 走人。
塑造雇主品牌还要重视员工价值问题。要考虑：在一家公司里员工可以历久 为公司办事 ，原因是什么？一是要重视满足员工的物质需要与精神需要；二是要重视满足员工对工作价值、工作意义的需要。

4聘请什么样的人决定小公司的成败而开除什么样的人决定年夜 公司的成败

马云以前有一个下属，担负 一个部分 负责人，人很好，然则 招进来的员工都不靠谱，全军覆没。
马云从这件事上得出来的结论是，有些人招比自己弱的人是一种本能。具有这种本能的人，招聘来的人比自己越弱越好，越弱的员工就越听话，能够让招聘的这小我 有平安 感。
马云认为：聘请什么样的人决定小公司的成败，而开除什么样的人才是决定年夜 公司的成败。这是有区其余 ，小公司的胜利 可能是在于聘请了有能力的、正直的人，而年夜 公司的胜利 在于开除失落 毛病 的人。
年夜 公司里面最容易生长的就是白兔，就是不干活的大好人 。白兔的滋生 能力超乎想象，如果不及时灭失落 ，就会拖垮公司。因为确实有一些人意识到自己的能力不足，并且 赶不上公司的办法  以后，就会施展 一些“其它的作用”，他们为了维持公司原有境况会招来一批又一批能力弱的员工，形成恶性循环，很多公司就是因此而倒闭的。

而一位精彩 的人才，能顶50名平庸的员工。
一个优秀伙伴加入，能够帮整个团队解决重年夜 问题。优秀的人往往能产生  这样年夜 的能量，靠一小我 就能够推动整个团队的前进。
苹果开创 人乔布斯曾经说过：“我曩昔 经常 认为一位精彩 的人能力 顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名”。

5决定选人、留人及辞退员工的两年夜 思维

决定选人、提拨干部、留人及辞退员工的两年夜 思维维度：
一是价值不雅 匹配维度，就是讲员工价值不雅 与公司价值不雅 匹配与相符 的水平 ；
二是业务能力与绩效维度，指员工能力与绩效水平的高低  。
雷军就是 按以上两个思考维度来招人选人的。他说：
“曾经有一个理想人选，一个星期谈五次，每次平均 10 个小时，前后谈了 3 个月，一共谈了十七八次，最后一刻，这小我 对于股份“无所谓”，我还是比较  失望，发明 他没有创业精神，不是那种我想要的人“”。

“我找人的两个要素：一、要最专业。小米的合股 人都是各管一块，这样能包管 整个决策异常 快。我要宁神 把业务交给你，你要能实打实做出造诣  来。二、要最适合 。主要是指要有创业心态，对所做的事要极度喜欢，有配合 的愿景，这样就会有很强的驱动力”。

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