智策 1563期
来源：HR百事百科
招聘是一项实操异常 强的工作，虽然有很多书会教你系统的招聘怎么做。
但我感到 这些内容一来操作性不强，二来不具有普遍意义。
今天我就从实践角度，与年夜 家分享一下，作为HR，如何系统地思考招聘工作，建立一套工作体系。
招聘体系要落地，我认为至少要思考以下这些内容，可以简单归纳为“一个目标、三个阶段、八项工作”。
一个目标
一个目标，指工作要办事 “动态的人力资源计划 ”这一目标。
什么叫人力资源计划 目标？
很简单，就是包管 人才在数量、质量、结构方面与企业业务目标动态匹配。
为什么是动态的呢？
是因为企业业务目标总是动态调剂 的，所以人员计划 也需要及时调剂 ，不克不及 死板地禁锢在已经制定的年度人员计划上。
如果你公司的人力资源计划 ，不是由业务目标计划 导出的，没有用人部分 、公司高管、HR部分 一同论证的进程 ；
那么，不管你用什么办法 ，充其量只是找用人单位 做数据收集、装点门面罢了 。
不克不及 算是有真的人力资源计划 。
一般来说，成熟公司的人才需求是很稳定的：一个了解公司、经验丰富 的HRM基本能把握个八九不离十。
做得再细致点；
我们可以使用一些诸如三年移动平均的马尔科夫趋势法、上年基数浮动法、定量配额计算法、回归运算、蒙特卡洛模拟等的定量对象 。
这些对象 虽然我都试过，他能赞助 人力资源申报 有更多的量化数据；
但一定要说提高了预测精度，我的回答是呵呵哒。
但对于新设机构、年度业务目标有重年夜 变更 ，或者是新开辟业务模块等情况，HR总监就需要与业务机构多多沟通；
借助专家论证delphi预测、行业标杆、沙盘演练等对象 ，重复 论证人员需求的合理性。
重要的话说三遍，人的计划 要联系关系 动态业务目标。
人的计划 要联系关系 动态业务目标。
人的计划 要联系关系 动态业务目标。
我们说，人力资源计划 是招聘工作体系设计的起点，是因为人员需求的数量、质量、结构自始至终影响着招聘的所有工作。
换句话说，我批量招聘和零售招聘肯定不克不及 使用同一个办法 。
招聘体系也是千差万别。
记住“没有最好，只有最适合 ”。
三个阶段
接下来，我们进入正式的招聘流程。
我感到 这项工作至少要分为“事前、事中、事后”三个阶段。
事前：了解企业人才文化、了解岗亭 薪酬策略、确定人才真实需求。
招聘体系如果要在企业落地且有效，在设计前就要从问题的根部来思考：企业对人才是怎么样一种理念。
这种理念不是来自招聘启事、企业官网，更不是来自员工日常的口号。
比较 可靠的信息来源有两个：
一是来自高等 治理 层、尤其是老板的用人理念。
企业看中人才综合素质，你的素质模型中就要多一些学历、工作经历，甚至是外貌和谈吐等硬性指标；
企业需要目标导向的人，你可以要多考察候选人的历史业绩、决策的武断 能力等；
老板只存眷 小我 的业绩，你就不要在任职要求里设置太高的学历门槛。
把握禁绝 用人偏好，就会导致对一个岗亭 设置太多指标，结果一个适合 的候选人都没有。
二是企业的薪酬策略。
我到子公司调研的时候，HRM对招聘晦气 的回复最多的说法就是薪酬没有吸引力；
我往往会追问一句，你对不合 薪酬水平的岗亭 招聘进行流程优化了吗？
市场上对于同一类岗亭 ，有公司锚定PM75、就有公司锚定PM25。
有的企业是成本管控型，有的企业是薪酬领先型的；
即使在同一个企业，针对不合 岗亭 ，企业也会有不合 的薪酬策略。
薪酬策略的不合 ，决定着企业对岗亭 的重要存眷 水平 ，也直接决定招聘体系设计的宽度、深度和精度。
对于前者，企业对市场上人才的吸引力原来 就比较 弱，HR就不克不及 把面试甄选流程设计得太庞杂 。
确定人才的真实需求指的是，对于用人部分 需求提交背后的念头 剖析 。
HR工作的内容觉得他应该永远是站在资方一边的。
作为一个成熟的HR总监；
接到需求的第一件事情不是想着如何去招聘，而是通过调研剖析 找到切实可行的招聘替代计划 （诸如短期加班、岗亭 再设计、岗亭 工作外包等）。
事中：确定招聘标准 、招聘渠道、招聘流程及甄选对象 。
招聘的标准 ，就是找依据，最常见的是工作剖析 ，包含 组织架构图、业务流程图、职务职级以及基于岗亭 剖析 所输出的职位说明书、素质模型等。
这里强调一下与岗亭 强相关的组织架构里的人，分上下左右，主要还是直接主管。
你需要存眷 的是企业在架构和分工上的历史渊源、特色与惯性，以及高层、直接上级的行为习惯、行事作风 、性格特色。
记得杜拉拉第一部就有类似的桥段，事先考虑候选人的性格特质与直接领导的匹配，是一个资深HR的基本功。
确定招聘渠道是要回答“我们通过什么渠道获取人才”？
要考虑的因素包含 ，目前雇主品牌建设水平、岗亭 的市场情况、招聘小组的人员组成 、招聘预算等。
从企业久远 成长 角度来看，渠道应该由内而外，先考虑内部晋升。
近年来使用人才回流计划的企业越来越多，一方面是人才市场竞争的激烈水平 加剧，另一方面也是企业老板境界提高的体现。
外部渠道，到底是使用内推、招聘平台还是猎头办事 。依据 企业具体情况因企罢了 。
企业如果有一定规 模，校招活动不克不及 放弃 。
另外，这两年越来越流行招聘的圈子文化方法 。
夜跑、公益活动、专业沙龙，这些都是很好打入目标企业人才圈子的载体。
现代的招聘市场，人才群体的特质早就产生 了巨年夜 转变。
作为甲方企业，如果不克不及 顺应这种潮流 ，以为招聘就是朝南坐，发发招聘信息、收收简历，无论对企业还是小我 来说，都是百害无一利。
此外，招聘渠道的有效性，是靠管出来的。
按期 的数据剖析 ，对渠道进行优胜劣汰是提高工作效率的需要 办法 。
招聘流程，指的是候选人从简历递交到最终录用，需要哪些人把关。
设计的要点，一是要灵活，二是要分工，三是要高效。
灵活指的是，流程设计应该因岗而异、不克不及 因部分 而异，更不克不及 因领导而异。
分工是指，在前期用人标准 明确的基础上，人事把关匹配性和真实性，部分 把关专业性，领导把关综合素质。
高效的目的是缩短与候选人的反馈时间，避免不确定性；
内容有两方面：一方面清晰分工必定 提高效率，另一方面必须 减少冗余流程，相关人员要勇于担责。
甄选对象 可选的有很多，小我 经验，宁精勿滥。
专业笔试、各类 面试流派、情景模拟、评价中心、各类商数评测对象 ，选择的依据在于招聘岗亭 的特性；
另外要考虑的是实施的人力、财力成本，以及HR的特长。
HR可以逐步修理这方面的基本功，试着了解测验考试 每种方法 ，并钻研其中2-3种。
这就比如 练各家武功，精通1家好过家家都懂、个个不精。
老实说，精通所有武艺的天才，不是说弗成 能，至少我没见过。
事后：人才初期留任、招聘效果评估。
人才进入公司后，初期留任也是招聘体系的症结 组成。
一般来说，人才初步入职可以按时段划分为三个阶段：
员工入职1-3个月：入职引导，人事部分 要存眷 如何让员工了解企业、适应部分 、在岗亭 上开展工作。
员工入职3个月-6个月：这个时间段是收集员工有价值建议和意见的最佳时期，因为员工对企业已经比较 熟悉。
要利用好他历年工作经验对企业的增进 提高着 用，达到 鲶鱼效果。同时要注意与小我 的情感沟通，避免员工灰心离职。
入职6个月以上：这个时候的员工产生 离职想法往往与部分 有关，HR要做的是做好老娘舅，解决个性化需求和问题。
招聘效果评估的目的在于回答“今后如何提升”。
评估主要包含 成本和效果两个方面。
对于招聘成本的评估有许多固定指标，要注意的是，不要忘了合理地测算隐性成本。
招聘效果的测算，主要是在招聘人员数量、结构评估、到岗率、稳定性这几个方面，可以适当挂钩新入人员的部分 口碑、第一年业绩等数据。
招聘效果的提升基础；
一方面在于对目前使用渠道的综合性评估。
有些要解决沟通的效率问题；
有些则要筛选合作伙伴；
另一方面是对工作的反思。
从细节和效果入手，如何把下一步工作做细做精。
另外提醒一点，招聘体系应该也是动态调剂 的，因为它是阶段性资源匹配企业需求的进程 。
只有充分 考虑企业的阶段性，充分 看清企业当前的预算和资源，能力 真正设计出一套匹配企业实情的招聘体系。
八项工作
这次就来具体说一下我归纳的八项具体工作。
一个企业招聘工作成效如何，其实就是对这八项工作的重视水平 及开展的专业水平 ，它们包含 ：
1.对招聘需求的剖析 。
2.对岗亭 及胜任素质剖析 。
3.对招聘渠道的治理 。
4.人才帮助 测评对象 使用。
5.人才甄选系统。
6.人才招聘流程组织实施。
7.人才融入和留任。
8.招聘的后评估。
01
对招聘需求的剖析
招聘需求就是明确未来一段时间对人才数量、质量、素质结构的要求。
通俗滴说，就是回答：“我们要什么人，若干 数量、什么时候到岗”。
但作为人力资源总监，我们要聚焦以下几个问题：
1.“企业需要什么样的能力”。
人的需求背后，其实是能力需求。
当一种能力是企业目前不具备的时候，一般有两种情况：有时候是需要开拓新业务、有时候是目前业务的人员需要能级提升。
这种招聘需求是尤其需要重视的。
2.“这种能力需求是久长 的吗”。
当一个企业的招聘需求是自小而上的时候，人力总监有一项重要工作就是做坏人、砍需求，维护企业人力成本水平。
砍的标准 ：短期需求，按顺序考虑职能再分工、加班、业务外包等多种形式来满足。
中历久 需求，不相符 组织架构、编制的，也要砍失落 。
3.“这种能力从何而来”。
这里还是在考虑需求的需要 性。
能力的来源就两种：一种是自我培养，还有就是外部引入。
小我 以为，内部可以培养的，还是要优先考虑。
4.“能力需求贴近业务现状吗”。
前段部分 业绩完不成，找HR背锅的比比皆是 。
最常见的手段就是提出一个不切实际的要求。
最夸张的比如 零起点的新业务，要求BAT公司的人员薪酬自砍一半来加盟。
碰到这种的，就要不客气怼回去，有理有据。
但有些具体情况很庞杂 ，这就需要人力资源总监的智慧。
02
对岗亭 及胜任素质剖析
需求批准后，就要进入正式招聘流程。
岗亭 说明书一定要有，办法 有很多。
有些企业治理 比较 软弱 ，需要HR多和部分 喝品茗 ，协助部分 把JD从思路层面整理出来。
有了JD后，专业的招聘HR还会找部分 一同归纳一些胜任素质指标。
这个指标，有些是岗亭 通用的、有些设计到企业文化、还有一些牵涉到部分 或者直接领导的具体治理 作风 和想法。
中国现状，年夜 部分 企业招聘中，胜任素质是欠缺的，有些甚至连JD都没有，活也能做。
人力资源总监就需要有丰富 的招聘经验和专业理解。
有经验的招聘HR，虽然器械 没落在纸上、实际心里已经或多或少地有一些标准 ；
其他的情况，尤其是年夜 公司，HR对部分 不熟悉的，效果是纯粹 靠运气。
03
对招聘渠道的治理
这里主要包含 对渠道的建立、维护及选择。
如果你的招聘渠道还仅仅是平台、猎头、学校，你可能会发明 一个问题：要满足企业的用人需求；
越来越难：平台的简历质量越来越差，回应越来越慢；
猎头的费用居高不下，鱼龙混杂。
招聘渠道治理 系统应该像一张有效、快速的网。
新时代对于组建招聘网络要有新思路，首先就是要想办法 拿到目标类人群的联系方法 或者加群；
手段很多：比如 人才回流、内推计划、定点机构学校合作、行业沙龙、主题活动等等。
有些媒介需要一些时间沉淀、然则 后期效果很不错。
所以，招聘HR也要转型，除了需要专业，时代呼唤你们get活动组织技能。
此外，在招聘低谷期，记得花些时间做一下，重点岗亭 在竞争敌手 企业的候选人mapping。
还有内部的人才梯队建设。
招聘渠道就像煲汤，平时不维护，到想喝的时候就欠好 喝了。
维护的手段很多，请联系人加入 活动啊、相互点赞啊、介入 互动啊。
如何把手上的资源科学的维持起来很重要。
既要保鲜，也要在投入精力中找平衡。
那么，这还牵涉到招聘团队内部分 工的话题。
这里不详细展开。
关于渠道的维护和选择，还要建立在对供给 商成员的更新和后评估基础上，这个后续会再展开。
稍提一句，用供给 商的目的一是为了弥补企业招聘资源不足，二是弥补人手不足。
能力不强的供给 商，企业需花费的沟通精力成几何倍数增长，所以要取舍。
人力资源总监对于这方面的工作，我觉得可以把握以下几点：
一是勉励 下属充分 去想，评估实施可能性；
二是努力争取预算；
三是建立制度，留住企业花费价值 换取的资源，即资源不克不及 纯粹 跟人走；
四是提供一些供给 商渠道；五是面上工作指导，把握偏向 ；
六是碰到需要打开局面或者困难的时候，以身垂范。
七是树立365天招聘的理念，非忙碌 时段不要让招聘专员闲着。
Mapping、人才梯队盘点、评估，一年夜 堆事。
04
人才帮助 测评对象 使用
这个是对应之前的JD和岗亭 素质模板的。
测评对象 就是医生的仪器，要依据 病人的情况，进行不合 的选择；
另外，医生自身的经验和理解也很症结 。
人力资源总监一要看测评依据 的适合 度，二要平衡好使用依据 的数量和成本间的关系。
测评对象 如果正确使用的话，能够比较 清晰地展现候选人在某一方面的情况或者特质。
市面上常用的对象 基本可分以下三种类型：
商数能力测评类
包含 对候选人智商、情商、逆商等方面的测评。
小我 经验，对于应届生的情商方面，测试的参考效果还是不错的。
性格特质测评类
是针对候选人的职业性格与特质，进而识别候选人的优势、短板、特色，比如 MBTI、DISC、职业色彩心理学、九型人格等。
由于测试结果可以直接用来对接胜任素质模型，所以有一定效果。
值得一提的是，要避免结果的滥用，因为之前提过，测评结果只是体现候选人的一个点。
我发明 许多企业，特别是女性HRD特别迷这个，其实一定水平 上损害了雇主形象。
职业倾向测评类
这类软件更专业，直接把性格特质测试和通用岗亭 挂借了。
小我 感到 ，有些联系很牵强。
要命的是，使用这些对象 对使用人的要求比较 高；
因为候选人可能因为理解的问题，输出结果不稳定。
有兴趣的，可以试一试，网上免费的资源也不少，比如 MBTI的升级版、霍兰德职业倾向等。
05
人才甄选系统
我认为甄选系统，就是要回答“候选人如何才可以被最终被录用”。
这里就包含 who和how两个问题，即“哪些人是决策链条上的，用什么对象 识别候选人适合 不适合 ”？
这里的甄选对象 指的是一些成熟、科学的办法 ；
可以对候选人的综合素质、小我 技能、性格特性等方面有重点地进行评价、剖析 和挖掘，当然也包含 了第四项里面的一些帮助 测评对象 。
选用适合 的甄选对象 ，能有效地提高识别度、降低面试的时间成本；
这里提一下，对象 的选择一方面主要和候选人的情况有关，比如 结构化面试、BEI等，加倍 适合丰富 经验人士。
它的一个逻辑基础是，一小我 倾向于使用同样的办法 处理 类似的问题。
而对于应届生，最好采取 情景面试，比如 角色饰演 、无领导小组讨论啊这些个。
另一方面，面试官的面试专业技能也影响甄选对象 的选择。
比如 ，结构化面试是最常用的一种面试办法 ，但它需要对面试官进行专门的培训。
不然 ，年夜 家很容易问一些引导性、开放到与岗亭 无关的问题。
How的问题解决了，还要事先确定Who来决定。
这个主意和公司组织架构有关系，也和公司授权模式有关。
总之原则就是，决策链尽量短而迅速。
06
组织实施系统
现在的人才市场其实行业竞争还是异常 激烈的，特别是在校招等集中招聘阶段，所以，“快”往往成为重要胜利 因素。
所以我们要设置一个能快速反响 的招聘操作流程和路线图。
一般招聘的组织实施流程最起码要具备以下四个部分 ：简历筛选，人员预约，面试评估，录用通知。
在组织实施环节中最容易涌现 的问题是，流程反馈时间过长；
我曾听过一位HR同行向我埋怨 其所在公司招聘一个基层岗亭 面试流程居然要经过6小我 ，候选人至少要往企业跑3次。
我想如此这般的企业在面对激烈的人才争夺时是一定 会失败的；
所以我们在设计招聘的组织实施系统时，一是要明确用人部分 和人力资源部分 的分工；
二是要统一思想，尤其是公司副总、部分 负责人，要向他们明确招聘的主体责任；
三是尽量压缩面试介入 人数，缩短面试反馈周期。
07
人才留任系统
专业的HR都知道企业的招聘全口径成本是很年夜 的。
所以，“人来了，短期就走”，是HR招聘工作最年夜 的失败。
对于人力资源总监来说，我就不谈留人的办法 与技巧，而是谈谈如何设置留人的机制。
一般来说，人才留任体系按时段划分的话，包含 三个阶段：
入职指引阶段（员工入职1-3个月）：这个阶段新员工如果走了，我们首先检查 人力资源部的工作和责任。
因为人事部没有做到让员工适应企业、部分 与岗亭 。
我们要做好入职培训、支配 入职导师或者部分 联络人、支配 好作息、办公物资等。
按期 存眷 下员工小我 的思想动向。
中间反馈阶段（员工入职3个月-1年）：这个时间段员工要走，原因多在部分 。
人事部要做的是协助督查部分 与新员工的沟通。
这个阶段其实是收集员工有价值建议和意见的最佳时期；
因为此时员工对于工作业务流程已然熟悉，同时由于还未被公司的气氛 和体制固化所以还有着较年夜 的冲劲；
再加之此时其对公司与前任企业之间的比较 及 差别 感较为明显，能够较为客不雅 的判断现有公司业务流程的优势与不足。
所以我们尽量建立部分 与新员工的沟通制度和体系。
在反馈阶段的留任重点是存眷 员工的改良 建议和意见并及时作出回复。
如果部分 对新员工有更多期待，也要及时告诉 并后续跟进。
避免部分 在第一个考核年度结束时，一下子集中爆发对候选人的不满。
后期跟进阶段（入职1年以上）：这个时候我们要做的是按期 对人员进行沟通回访，了解其个性化需求和问题。
08
招聘效果评估系统
无论是开展招聘活动、渠道维护、组织测评等都是需要花费年夜 量精力的，所以摊子不是铺的越年夜 ，效果就越好。
评估系统就是告诉 我们，哪些处所 是值得投入精力、继续做强的。
衡量的标准 就是招聘的投资回报率，指标有效果方面的、也有成本方面的。
招聘效果评估系统一般包含 以下三个部分 ：
招聘成本效益评估，即总成本及人均成本，一般包含 招聘成员人工成本、招聘渠道费用、招聘宣传费用、差旅支出。
主要以同比、环比的方法 涌现 。
招聘数量、质量、结构评估，具体体现在年度招聘到岗的人数及杀青 率，到岗人员的流失率，不合 类其余 到岗人员占比等。
招聘办法 成效评估，主要是从招聘的各类 渠道进行人员杀青 情况及费用支出的剖析 。
除了以上三方面的评估，对企业而言，最终要的评估是招聘的投资回报率；
然而由于企业对人才的投入比较 好量化；
而人才对企业的进献 却很难量化尤其是一些非业务类的岗亭 ，所以对于招聘的投资回报率的评估还处在摸索阶段；
年夜 家可以自行结合实际情况进行探索。
结语
我对招聘的界说 ：招聘就是阶段性的资源匹配。
“阶段性”、“资源”、“匹配”，这三个症结 词很重要，是招聘工作的核心，也是我们在设计一套接地气的招聘体系必须 要考虑的三年夜 核心要素。
只有充分 考虑企业及其人力资源治理 所处的阶段性；
充分 看清企业及其人力资源治理 所投入的预算和资源，能力 真正设计出一套匹配企业实情的招聘体系。
智策人力资源所推送内容不做商业用途，如因作品内容、版权等存在问题，请联系后台，第一时间进行删除。
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