有一年公司来了位知名外企资深主管，衔命要整顿公司，董事长对他寄与厚望，赋予他总经理一职，期盼他能改变公司积习已久的文化。
新官上任三把火，他的第一把火就是把所有一级主管全叫到会议室里，将他对企业的期望、计划全部丢到投影片上。两个小时里，听他口沫横飞说着，仿佛才刚到职的他已经在这工作数年。他试图透过对于营运公司的想法，让我们认识他，并且接受与理解他的专业与经验。
第二把火则是会议才刚结束，立刻马拉松式的接续下一轮，第二份投影片丢出来，满满都是数字目标，营运绩效目标大剌剌地写上「年度营收长大目标150% 」，并且「成本支出至少降低30%」。相关部门主管你看看我、我看看你，没人知道这目标从何而来，也没人知道降低成本背后的运作道理。
他正讲到兴头上，第三把火继续烧。他提出几大方针：「部门人事精简、非必要开销减半、工作全部上报、作业流程标准化。」这是一间标榜新创精神的公司，顿时好像进入工作作业与管理的时代。
烧完整整三把火后，他开心的介绍自己过去的丰功伟业，殊不知，参与会议的每位主管也正同时透过群组私聊的方式议论著他的事迹。其中一位主管发讯息写道：「讲得那么好听，那是过去公司大，靠着企业光环，恰巧走到风口上被吹了起来，又不是他自己做出来的功能或贡献。」立刻又有人呼应：「知名外企嘛，恰巧碰上起飞的时机点，市场又都这公司独大，谁能跟他们竞争。」群组内弥漫着这类氛围。
会议结束后，他算是正式就任总经理，却不知茶壶里的风暴正要开始。他先是要求各部门主管，把各项工作做成流程图，将每一个工作项目会怎么串接、关联，各个工作阶段又会怎么处理，全给流程化。
当大家正在烦恼的时候，他同时一个个主管私下约见，说是要谈谈流程化的方法。我们起先以为他有不错的方法要分享，结果却是：「请你们做流程化图表，有没有问题？」主管：「大致上可以配合，你有什么更好的建议吗？」他回：「这是你的问题，怎么会拿来问我呢？」顿时，每个主管都对他的回应满头问号。
到职满三个月后，他大致对公司日常营运的事务有一定程度了解，此时开始定期召开经营会议。他要求会议只报告：「部门绩效达成状况、遇到问题与解决方法、需要跨部门协助之项目。」平常因为忙碌，少有一次跨多部门开会交流的机会，可能这样开会的做法可以让开会变得很有效率，顺便解决大家在跨部门沟通时，遇到资源不足、不协调的状况。
第一次会议召开，由他主持会议，请各部门主管报告绩效目标。第一位才刚报告完，他立刻跳出来说：「目标你订的，没做到怎不想办法？现在还差很多要如何补回来？」
该主管的表情满是错愕，只好平淡回说：「再做就是了。」
他很不满意，当下声量拉了起来说：「你给我想办法，目标没达成，就是要告诉我怎么做到，清清楚楚告诉我可以做到的方法，我不想听你讲一句再做就是了！」主管面色铁青，话也不回的不想理会。
第二位主管报告，一样距离目标还差一些，他再次展现不悦：「你部门表现不佳的话，小心你工作不保。」
这场会议之后，他算是跟整间公司的一级主管们正式开战。
稍微有心的主管想要解决问题，于是主动去找他，我也是其中一位，心中多少抱持着对工作的热情，想听听看他的想法。我才踏进他的办公室，他开口就说：「讲重点，我没时间多听你说，要就告诉我你打算怎么做，我觉得可以就做，不可以就想别的，别拿我的时间来跟你讨论。」我还没来得及开口，已经决定闭嘴，只想讲几句原先准备的资料。说完，他立刻回我：「你想做的事情是绝对不会发生，去给我想别的，不然请你来做什么？」我摸摸鼻子走出办公室，不到15分钟的会议时间就这样被打发。
后来，每一位去找他的主管都遇到同样状况。他不想了解也不想参与我们正在做的事情，他只想看到数字目标有按照当初订定的呈现，「讨论」不在他的负责项目里。跟他开会，永远都是：「你告诉我怎么做，我来告诉你可不可以，不要问我要怎么做，想办法的人是你不是我，我的时间不是用来跟你想事情、想方法，而是要用来做我该做的。」所以，大家习惯不再找他谈，他也被人戏称为「无脑数字天王」，公司越来越多大小事没有人想对他讲，也不愿意跟他多谈，而他还对自己管理公司的一套相当自满。
又经过两个月，无法与他相处的主管一一离职，连带着相关部门员工也跟着走。他不以为意，这些人的离开，刚好为他带来机会。在这之前，因为他的行事风格，造成落实命令上的许多障碍。但身为总经理又即将面临每季一次的董事会，绩效不仅没有提升反倒下降，正当坐困愁城时，人员离开替他注入了一剂强心针。
两个理由，其一是他可以将未达目标问题转嫁到那些已经离开的员工身上，为他做了一道降落伞；其二则是可借此顺势换掉绩效不彰的员工，招募他自己的老班底进来。董事会结束后，一如所料，他不仅安全下庄，把过去的问题归咎在离职员工身上，同时立刻大力向过去公司的同僚招手，慢慢汰换掉公司里那些「无法适应他工作文化的人」。
过没多久，他开始有了绝对主导权，因为离开的主管职全被替换成他以前的同僚，而留下来的人大多属于基层执行员工，难以对现况提出任何看法，似乎一切正如他所意。但，这么做却加深了一些原本还对公司有想法、有抱负的人的抗拒感。
一年多过去了，绩效不仅没有长大，换进来的班底更是水土不服。部门与部门之间的冲突与矛盾持续升温，而公司在他的领导之下，越做越短线，因为他失去了看待长期绩效的耐心。内部职员对他的信心却早已荡然无存，仅剩下当初招募他进来的董事长，还相信他能够有一番作为。
他不满现况，在第二年初即下达雷厉风行的命令，每位主管只有三次未达标的机会，不达标就离开。不仅如此，他更要求离开的主管，得开除部门里绩效最差的人，用以节省人力成本。
我实在无法理解公司为何会走向这般情势，情急之下找了董事长请教，期望可以从他那边获得一些开释。我问董事长：「公司现在只炒作短线不做长线，不有违当初立下的文化吗？」董事长轻描淡写的回我：「我们总是要给人机会去做，一如我也给你不是吗？我们对人要有容错的心态，并且尝试各种可能。」我不解，满脸疑惑的问：「所以那些被迫离开的人，他们有过机会吗？他们尝试的可能有被验证过吗？」董事长：「我相信机会都给过了，但现在主导这局面的人不是我，所以我得尊重对方的做法。」我带点难过的语气问他：「即使最后通盘皆输，也能接受吗？」董事长没有回我，只留下无解的问题在脑海里盘旋着。
三年后，这位总经理离开了，理由是有更好工作机会。但对于还留在岗位上的人们而言，剩下什么？剩下一团烂摊子，一堆无解的破碎文化，更甚者，部门之间的矛盾及冲突加剧恶化。
对他来说，或许这间公司只是一份工作，可是对那些曾经相信这公司的人，这是一份人生未来重要的事业。他那套外企的做法，无法套用到本土企业之中，可最高经营者却因迷思外企企业品牌光环，忽略最根本要做好的事情不是靠一位总经理就能改变，而是应该先从了解与定义问题做起。这位总经理也不曾耗费心思了解公司状况，只仗着过去外企经验，靠多人多责多分工的观念，将责任层层下放到每位员工身上，而他仅需要做最后的决策即可，不需扛下任何道德上的责任。
公司3年后面临倒闭，不得已被迫转型，员工们也早就鸟兽散，没有人对这公司还有任何一丝留恋。说到底，这过程中有谁犯下极大不可饶恕的错吗？我想应该没有，但是经营企业不能只靠要求与命令，还得真正花心思钻进每个部门之中，理解人们在做什么、不该做什么，再收集想法与资讯，分析消化过后给予适当的建议及方向，这才能够慢慢将一个企业的文化，从下到上慢慢做到融合。
再者，喊口号的经营方式，难以取得人们认同，尤其每一个人对于目标的期望各有不同看法，要是没能先将这些看法汇整、归纳过，即盲目草率的自顾自去订目标，最终只会造成分崩离析的后果。
我离开前，董事长最后这么说：「对我而言，企业经营不善也是一种学习，我不是全知全能的神，我也会犯错，很多事情我仅能边做边学。」我沮丧地对他说：「代价就是数百个家庭、数百个期望、数百个原有过的美好、数百个辛苦累积出来的优秀人才，在你学习过程中，被当成筹码消耗掉了，即使你是最大输家，可却将我们所有人给赔光。」最后我再跟他补了一句：「天下多难事，就怕无心人。想捡现成的人多，愿意耕耘的少，你又分得出谁在插秧，又谁只想收割？炎炎日下挥汗耕作的人重要，还是轻风吹抚顺手拔摘的人重要？答案或许不言可谕。」
那天，拖着沉重步伐离开公司，几个月后董事会改组，公司早已面目全非。

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