以前看报道说中国制造业成本已逼近美国96%，我还有点不信。5月我借参加一家美国公司全球年会的机会到美国考察了不少工厂，与美国的一线管理者现场交流，方知所言非虚。

中国企业虽然在加快机器替代劳动力的步伐，但工厂的管理思维还停留在原有阶段，如果不立即调整，就会成为“夹心饼干”，不仅与越南、印度制造业相比没有竞争优势，与美国相比制造业也没有竞争优势。我感觉，以美国制造业的经历，凡是必须以人力为主的行业，如服装行业、加工组装行业，中国都将逐步丧失竞争优势，迟早会转移出去。我参观的企业，基本上是人机结合的。

中国制造业的改造，不是简单的以机器替代人的工作，而是整个管理思想体系的变化。如果不是参观获得第一印象，仅凭道听途说还真不容易相信。

我们此次参与调研的企业董事、监事、高管，在归途中就立即展开布署，改变管理思路，进行流程再造。因为简单的核算，就能产生巨大收益。

中美制造业的思维差异

归纳起来，中美工厂管理大致有以下几个差异：

第一，工序作业与流程作业的区别。

在中国，一个工序就是一个岗位，一个萝卜一个坑。工人基本不动，生产线在流动。人员密集程度由工序决定。这是中国工厂管理的基本特点。

在美国，一个流程一个岗位，一个工人负责全部流程。生产线在流动，工人也在流动。一个工人可以负责一条生产线，甚至可以负责一个工厂。

中国工厂即使用机器替代劳动力，也是简单的工序替代。机器增加了，但对人员的依赖性仍然很大。

正因如此，中国的制造成本是由工人数量决定的，美国的工人工资虽然很高，但占成本比例却很低。

我们简单核算了美国与中国一家同等规模企业的制造成本，美国竟然只有中国的一半。

第二，设备差异不是核心，分工理念才是核心。

我们考察的工厂，既有上世纪70年代的老工厂，也有刚投产的新工厂。从设备先进程度讲，美国有些工厂不一定有优势，有些中国工厂的先进化程度、自动化程度也很高。但是，仍然不如美国工厂，我认为美国是分工理念的差异决定的。

中国的专业分工非常细，甚至细化到工序，决定的因素变成了熟练程度，而非专业水平。美国工人的分工是流程分工，一个流程必须全部熟悉。我们见到美国工人的文化水平也不是非常高。

第三，大量非核心工作外包。

中国工厂的配套人员比例很高，有些配套人员是为了应付不时之需，平时并没有多少工作，紧急时刻人还不够用。美国工厂非核心工作基本外包，外包公司其实更专业，效率也更高。所以，在美国工厂是很难看到非核心人员的。中国工厂的非核心人员配备，不仅一个厂要配套，甚至很多部门为了使用方便，部门内部也在配，形成极大的浪费。

第四，产业链分工稳定，交易成本低。

我们见到的美国工厂，多数没有销售员，即使有人数也很少，或者兼职，或者老板就是销售员。产业链分工明确、交易非常稳定，多数是长期合同，大家都把精力放在确保品质稳定上。

美国有很多产业辅导的企业（或称咨询公司），他们对于产业链的研究非常精细，可以提供完整的产业链配套咨询服务。

第五，工厂基本只有一级管理。

中国的工厂，管理层次很多。因为管理层次是由人数决定的。美国的工厂，基本上都是一层管理，或者管理者就是一个人。所以，美国几个人的工厂非常多。

相反，中国工厂人员都非常多，职能部门分工极细，每个部门都有管理者，所以，中国工厂的非生产人员是非常多的。分工细，就需要管理人员协调，只要需要协调，管理就细化了。

第六，严格的流程化作业非常高效。

参观工厂时，美方讲流程的时候比较多，所以我们经常会问一些很中国化的问题。

流程稳定的好处就是有序，不像中国那样，大家在乱忙。我们参加美方会议时，有些议程不愿参加，这就打乱了美方的流程。

第七，电脑用于工厂控制与管理。

我本科是学自动化控制的，中国也有很先进的企业用电脑控制自动化生产，但美国电脑用于生产管理和控制已经常态化，非常重视数据分析。从这点看，虽然美国没有提工业4.0，但比我们起步要早。

第八，企业并购频繁。

中国工厂，自建的多。在美国，我们见到的工厂，多数有被并购的历史，有数百年历史的被并购就更多。

中国制造处于改变的临界点

过去我一直想不通一个问题，中国人不少干活，甚至加班加点，为什么劳动生产率并不高呢？

过去，人是中国制造业的主角，设备是配角。中国工厂的管理，滥用了人力成本优势。

滥用人力优势的结果是什么？一是人员太多；二是因为人员太多带来分工过细、流程过于复杂，管理层次过多，KPI的复杂程度太高。这些曾经被我们称为现代管理手段的东西，其实都是应该抛弃的，它是管理的异化。

中国制造现在已经处于临界点，这是人力成本与机器替代的临界点。在这个临界点过渡得好，中国制造的优势是可以保持的，否则，就真的是“夹心饼干”了。

中国制造怎么改变？我有几点体会：

一是流程再造。就是抛弃原来以人为主的流程，或者简单的机器替代工序的流程。我感觉流程再造可以节省大量成本。

二是设备匹配。刚才讲了，虽然引进了设备，但不是简单替代工序，应该形成设备在整个流程的匹配。设备不一定要很先进，但一定要靠设备进行流程，人在其中只是起简单作用。

三是极大地精简管理人员、配套人员、职能部门人员，解决分工过细的问题，解决管理流程过于复杂的问题，解决KPI考核让人摸不着头脑的问题。只要人员减少了，管理的结果导向才容易实现。

一句话，让中国管理简单化。

四是中国产业链配套的优势仍然存在。虽然人员成本上升了，但产业半径的优势还有，要利用这仅有的优势，迅速完成中国制造业的改变。

五是把以业务员为主的不稳定的交易，变成以品质为主的稳定交易。中国企业，销售员占比太高，销售成本太高，挤占了成本，让工厂缺乏了控制品质的成本空间。这需要一个良性循环的过程。

我研究生的研究方向是生产管理，过去也做过生产管理，与中国的生产管理之复杂相比，美国工厂的管理是非常简单的。

最后申明一点，我这次参观的工厂还不是很多，不一定有代表性，行业也有很大差异，所以，所提出的观点只供参考。在工厂管理领域，我不是专家。