每个企业都会进行自己的组织设计、进行岗位职能分工，但是有很多企业的岗位职能梳理的方法需要推敲：

如HR的岗位职责，我们往往会从HR的几大模块去描述，负责培训、负责招聘等等，所以各企业的HR职能基本是相同的的，甚至许多都是把别的企业的岗位职责拿过来，进行一下套改而已。

这种岗位职能的设定方法是有问题的！这是技术思维，而不是经营思维？

作为组织的设计者要具有经营思维，即不是这个岗位常规做什么？而应该是从岗位的设立目的出发，领导为什么要设立这个岗位，设这个岗们要给公司解决什么问题？为了达到这个目的，解决这些问题，这个岗位需要进行哪些工作，才能达到这个结果？这是岗位职能的来源。

就拿HR岗位来说，公司设立人力资源部的目的是什么，绝对不是什么招招员工、算算工资、搞搞培训，领导设立人力资源部的本质可能是希望：通过HR的选拨与培养建立一支稳定、高效、具有执行力的团队，为战略目标的达成提供支撑；通过薪酬与绩效管理，使员工获得与个人绩效价值相匹配的薪资报酬，使企业薪酬的价值最大化，使企业的人力资源效能具有竞争力；

我们应该这样分析岗位的职责需求：

如果需一支稳定、高效、具行执行力的团队，我们需要：

l 有满足能力要求的员工，所以HR需要做招聘管理、需要进行岗位分析、搭建岗位素质模型；

l 员工需要掌握高效执行的技巧与能力，所以HR要进行员工培训培养，制定有效的培养计划；

l 要让员工具有工作的动力，所以要建立绩效激励机制、制定完善的绩效评估体系；

l ……

组织职能是这么来的，组织设计应该占在岗位存在目的与价值的角度去分析岗位的职能需要，这样员工按职能作业才能保证岗位设立的目的达成，这是结果导向思维。

我们在岗位的绩效考核为什么经常不产生作用，就是因为我们缺少目的意识，全是什么做几次培训、招聘到岗率多少、考勤准确、薪资发放及时，这些考核指标即使全部都考核满分，又有什么实质性的经营意义？培训做了不少，员工执行力一点没有改变、效能一点没有提升；招聘的人不少，但是关键、核心的工作还是没有人做，没有人会做；考勤算得很准，员工都出勤了，但没有绩效结果。这种考核对于企业的经营者来说，有意义吗？只不过是完成了一项工作而已。

工作职能是岗位工作、绩效评估的基础，但岗位存在的核心价值才是岗位的关键绩效。别的做再多，领导最关心的岗位设立目的没有达到，都没有意义。都是工作导向，而不是经营价值导向。