最近一年以来，欧美公司掀起的“取消绩效”已经席卷了包括GE、IBM、埃森哲、德勤等在内的大公司。

事实上，所谓“取消绩效”是指取消了传统的年度绩效评估过程，即绩效等级打分、强制分布等，产生这个潮流是因为组织心理学家和人力资源管理专家们通过实证分析发现，传统的绩效评估方法在公平性、激励实际效果上并没有达到理想的效果，但是，作为商业化组织不可能放弃对组织产出的追求，如何促使人员绩效提升而达成组织的绩效目标，仍然是企业关心的话题，下图是我观察到的“取消绩效”众企业的创新绩效管理实践框架：

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这个管理框架的逻辑假设是：

· 人员绩效是可观察、可衡量、可干预、可提升的

· 人员绩效取决于是否采取了正确的、正向的行为

· 决定行为水平的是个体的：能力（知识、技能、素质）；意愿（价值观、成就动机）

当今，“取消绩效”的先进企业采取了如下一些绩效管理的相关活动：

1、目标管理：个人从职位要求出发，与公司业务策略匹配，从业务产出、服务客户、组织协作、个人发展、创新等方面，制定个人目标，在一定的时间周期内，年度、季度或者项目周期，这些目标更加敏捷，随时更新，很多HR工作者追求的源自互联网公司的OKR是目标管理的最佳实践；在团队中，目标制定和更新过程与经理、同侪保持开放沟通，保持团队成员的目标一致性；

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2、持续反馈：团队成员间通过持续的、及时的、结构化的反馈来强化正向行为，并且基于反馈来制定和更新目标；下图这种结构化反馈方式正被不少先进企业采用。社交评价也是一种反馈方式，例如以领导力行为为结构的社交勋章、感谢表彰等；

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3、职业发展评估和奖酬：取消绩效评估的企业一般仍然会根据业绩成果来决定奖酬，根据个人能力素质和岗位任职资格来评估个人职业发展；

4、敬业度管理：敬业度是组织氛围的重要指针，是影响个人绩效的环境因素，当今，取消绩效评估的企业更加重视敬业度管理，不仅是年度的常规敬业度调研，而且加入频率更高、针对阶段性、突发性问题的敬业度调研，及时改善组织氛围，就像侦测心跳，形象地称为“脉动敬业度调研”（pulse engagement survey）；

5、组织创新：取消绩效评估不是孤立的HR变革，而是当今组织变革的一个现象，取消绩效评估的企业不少正在极端化地推进组织扁平化、自组织／自管理、生态化协作等组织变革措施。