不想本人累趴下，就把潜力股培育成“接班人”
诸葛亮屡出奇谋，帮刘备三分天下，鞠躬尽瘁，死而后已。千百年来，他曾经成为智慧的意味，长留于中国人的心中。但是，蜀国还是消亡了，而且是三国中最先消亡的。为什么蜀国会有这样的结局呢？其实，这里有诸葛亮的责任……没有把有潜力的人培育成接班人。
自从刘备白帝城托孤以来，诸葛亮事必躬亲、不辞劳苦，但他唯独忽视接班人的培育。当他用兵点将时，我们很好看到核心团队成员参与决策，多数时分是诸葛亮一个人在决策，致使广大谋臣缺乏实战决策的锻炼，形成后来"蜀中无大将，廖化充先锋"的场面。
虽然后来诸葛亮选定姜维为接班人，其实次要是让他做事，在如何制定战略、如何处理外交等方面缺乏悉心的培育和指点。诸葛亮如此做法，就连他的对手司马懿也觉得不行，司马懿说："孔明食少事烦，其能久乎!"意思是，每次吃得那么少，事务繁杂、事必躬亲，一定活不长。果然，最后诸葛亮积劳成疾，一个人干到死。蜀国随着他的逝世，情势急转直下，很快就消亡了。
回到企业管理中来，有不少管理者立志高远，雄才大略，经过一番艰苦的打拼，终于使企业站稳脚跟，但是打江山容易，管理江山却不简单。公司规模越大，员工数量越多，他们管理起来越累，他们和诸葛亮一样，不注重培育接班人，事必躬亲，于是我们看到很多企业出现了"活不过三代"的现象。
有一项调查显示，在民营企业中家族企业占90%。但由于找不到合适的接班人，95%的家族企业无法摆脱"活不过三代"的宿命，90%以上小企业甚至活不过两代。当然，也有企业管理者注重培育接班人，使企业得到了很好的传承，加速了企业的发展和壮大，使企业越来越有生命力。在这方面，联想公司就得益于柳传志注重培育接班人，并培育出了合适的接班人。
在20世纪90年代中期，柳传志就末尾着力培育联想的接班人，他把杨元庆、郭为作为接班人的重点培育对象。柳传志的次要做法是一方面让他们逐渐参与决策、参与管理，一方面在价值观、思想方法甚至工作技巧等方面，与他们求得分歧。
柳传志要求他们自动思索，把本人当成创造执行的发动机，而不能做被动式接受、传递的齿轮。在工作上，柳传志会指点他们，但是绝不代替他们。同时，柳传志还把权责利说得很清楚，然后放手让他们去发挥才能，在工作中锻炼本人。
柳传志的做法有这样几个好处：一是齐心协力，避免严重决策失误；二是让杨元庆和郭为有职有权，充分调动了他们的积极性；三是当他们有才能独当一面时，柳传志可以腾出工夫和精神思索公司发展更严重、更长远的成绩。
从如今联想的发展来看，柳传志在培育接班人一事上是比较成功的。先有杨元庆、郭为，后有朱立南、陈国栋、赵令欢，在他们背后还有一批优秀的干将，使整个联想大家庭的人才队伍充满厚度。
在IBM，有一个接班人计划，俗称"长板凳计划"。IBM要求管理者必须确定，在将来一到两年之内，谁来接任本人的地位。在将来三到五年之后，又由谁来接任。这样做是为了保证每个重要的管理岗位都有至少两个接班人。
"长板凳计划"是一个完善的系统，在该系统中，有一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。所谓一个标准，指的是指导力模型；两个序列是指举动和专业；三种方式是指案例培训、实际磨炼和发掘"明日之星"。明日之星环节完成之后，待成绩经过，才有资历成为正式的经理人。
每一年，IBM都要在全球5000多名管理者中挑选近300人作为重点培育对象。这种培育次要包括四个阶段：第一阶段是专业才能、专业技能训练；第二阶段让培育对象在不同的工作岗位上获得不同的阅历；第三阶段是以业绩为导向的考核，使每个培育对象的才能得以释放；第四阶段是要求培育对象将个人的成功扩展到团队。IBM的这种培育接班人的方式，就很好地避免了在接班人选择上的失误。
对于很多中小企业来说，也许做不到为世界500强企业培育杰出的CEO，但完全可以为本人的企业发展培育优秀的接班人。有了合适的接班人，企业管理者就不用担心：假如哪一天，企业没有了我，会堕入瘫痪。正如保洁公司的后任CEO雷富礼所说："假如我下周乘坐飞机失事，第二天一早就会有人接替我的地位。"
虽然企业管理者的人生充满了无法预知的状况，比如，病痛、灾难等，但并非一切的管理者都能像柳传志、雷富礼那样，如此安然地面对接班人的培育成绩。与柳传志在同一时期创业的企业家，大多数习气了"一手抓"，他们都是企业强者。比如，宗庆后兼董事长、总经理、副总经理于一身，创办企业30余年，却没有带出一支可以信任的团队，这是不明智的。假如你想缓解公司的接班人危机，不妨像柳传志那样，把有潜力的人才培育成接班人。
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