医院管理者常掉的“坑”，你踩过几个？
据数据统计，我国公立医院院长78%以上出身临床专业，而非管理专业，形成院长们在面对医院管理方面的困惑时，往往不由自主地从临床一线角度，而并非从管理角度停止思索。下面这些“坑”，估计很多院长都掉过。
一号坑：绩效管理就是万能
不知从何时起，绩效管理就成了中国企业家心中最凶猛的企业管理法宝，很多医院院长也照方抓药，把绩效管理归入了医院管理体系。
这本来不能说错，但偏偏不少医院管理者把绩效管理应成了“万能药”，寄望绩效管理处理一切成绩，这就不对了。绩效管理是一种管理方法，但是，若这种方法效果不分明时，就需求选择其他的管理方法了。
例如，某检验科主任很少在临床一线工作，但他的绩效工作并不低，这时即便采用添加待遇的手腕也并没有激励作用，就必须动用干部管理措施。
惋惜的是，出于种种思索，很多医院管理者并不愿采取更强力的管理措施。
按看守理学原理，有绩效管理、人事管理、干部管理和组织机构管理等几种层级分类。绩效管理范围最广，触及内容最多，但是力度最弱。
当绩效管理效果不足时，医院管理者就必须改变、调整管理方案，若仍没有效果，就该思索人事管理或者干部管理手腕。
若最终成绩导致团队运转不畅、各种方法都有效，那就到了组织机构必须变革的时辰。
二号坑：用成本核算来管控成本
基本上，国内公立医院都没有专门的成本管理机构，医院管理者往往把成本管理的责任让财务科“一肩挑”，甚至长期依赖成本核算来处理成本成绩，最后医院成本无法降低，反而日益添加。
置信很多医院院长都有相似的遭遇，例如，医院思索购买贵重设备时，为了避免科室买了也不用，就在成本核算时增设设备折旧项目，以添加设备应用率，可最后不用的照样也不用，回头要买还是继续买。
为什么成本控制失效了？
缘由在于，医院院长没弄明白，成本管理与成本核算是完全不同的两回事。成本管理要从成本的入口关、发生的过程、发生的结果三个环节停止管理，核算仅仅是财务对成本结果的评价。
还是以购买设备为例，要控制成本，就要首先在项目末尾行停止评价，从各个角度停止综合分析，再决议能否购买。
购买后要制定章程，区分责任、运用界限，运用过程中要监管（如金额或者数量对账制度），对结果有控制（制定控制标准），还有要有对违规处理的对应办法。有事前项目论证，资产平衡测算分析，运用者的责任承诺，购买后经过有效合理方法核算、考核和设备管理，这才是成本管理的过程。
三号坑：注重扩张没有整合
历经十年的黄金发展期，中国公立医院构成了这样一套发展思绪：要活得好，做大医院就是硬道理，医院经过添加病床、增设科室、增添设备得到了疾速发展，“扩张”成了发展的法宝。
可是医疗资源是有限的，特别是随着医改的深化，分级诊疗、费用控制、民营医院发展，“扩张”式发展形式风险很大了，多数城市二级医院现阶段不宜再自觉扩张了，需求调整专业结构、整合资源了。
比如，在医院停止科室考核和前景规划之后，效益不好的科室或有合并必要的科室，该裁撤就要裁撤，该合并就要合并，合理应用有限的医疗资源才能更好构成竞争合力。
四号坑：照搬“成功”管理形式
对医院院长来说，分配管理应该最让人头痛的，由于这没有固定形式，那些成绩优秀的医院的管理形式，都是根据各自医院的特点和实践状况设计的。也许对甲医院来说最好的管理形式，对乙医院来说就意味着失败，这是极有能够的。
当然，这并不意味着别家医院的成功阅历没有价值，任何一个好的管理方法都值得我们学习，但是我们往往学习的他们的成果，我们忽略了别人好方法产生过程和缘由，因此完全照搬的方法一定不会成功的。
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