企业中有这十种问题，等于死神已经逼近（附解决办法）
[*]文/ 段卉（欢迎关注我的头条号）
企业管理 激励机制 绩效管理
很多企业老板往往是集“超级业务员、超级灭火员、超级管家婆”等多种角色于一身，从而造成自我知识更新速度太慢，无法适应外界环境的变化，最终将被竞争对手超越和淘汰。
企业管理 激励机制 绩效管理
很多企业在主业不稳定或不清晰的条件下，盲目采取多元化经营，导致有限的资源、精力分散，最终走向失败。
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商业运营，必然会牵涉到各种利益的竞争和合作，比如：和上游供应商、同行、合作伙伴等，这其中难免产生各种磕磕碰碰的关系，这时候如果你的心胸一旦狭小，不能大事化小，小事化了，而处事偏激，往往会给自己的企业带来灭顶之灾，比如：法律纠纷、黑道势力介入等，同时也会让其他合作伙伴对你忌惮三分，从而失去更多机会。
企业管理 激励机制 绩效管理 绩效考核
或许这个观点很多企业老板不认同，认为自己从来没有不重视客户啊。关键问题在于：当公司利益和客户利益发生冲突时，你首先考虑的是谁的利益？如客户对产品与服务不满意时、提出各种意见和要求时，你可能会觉得客户太过分了，或者动了自己的蛋糕，这样思考问题的结果会让你失去了最宝贵的业务宣传方式——客户的口碑。
薪酬绩效 绩效激励 激励机制
很多公司只把员工当作为企业赚钱的工具，却从未想过如何帮助员工一起长大，甚至把员工的能力增长当作是对自己企业的威胁；并且有的企业因为各种各样的理由克扣员工工资、不给予正常加薪，甚至正常的薪资发放日期都要故意拖延十天半月。当企业不重视员工利益的时候，员工用“消极怠工、做私单”等损害企业利益的行为来“回报”企业也就不奇怪了。
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很多企业信心不够、勇气不够、行动力不够，会把一天的工作拖拉成三天才完成，把一月的工作拖拉成三月才完成，把一年的工作拖拉成三年才完成。企业不是不明白“不改变和不行动”的坏处，真正原因是“缺少改变的信念和行动的信心”，一定要记住：就算错误的行动也比正确的幻想更有益于企业的长大，因为它至少告诉你，这样做到底是对还是错的。
企业管理 激励机制 绩效管理 绩效考核
有的老板管理经验不足，朝令夕改，常常在错误中学习，但却耗费了公司的许多资源，无法建立一套合理、具弹性与有效率的制度。比如用人不当，造成不必要的内耗；比如财务制度有漏洞，让员工有损公肥私的机会；比如不重视安全生产，造成重大的人员伤亡事故等。我们一定要学会在经营过程中不稳定的常态下获得相对健康的发展，建立管理机制，逐步趋于稳定。
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企业因为实力受限，往往在遇到一个良好的发展机会时因为资源不够而白白流失。 “单只蚂蚁”是永远不会被人重视的，只有勇于竞合才能真正具备整合多种资源的能力，才有更多的风险抵抗力。
企业管理 激励机制 绩效管理
有的老板往往会低估了财务上的需要，财务预算有缺失，同时在营运或生产上也无法有效运用资金，因此难以创造盈余。如果经营者没有准备充足的流动资金以维持一年以上的运作，最好不要轻易上项目。当经营不顺的时候，需要坚守一段时日，没有充足的流动资金就会导致提前关门。
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产品没有经过充分的市场调研论证，产品的生命周期太短，又或者生产出来的产品不符合市场需求，又或者同类产品竞争已经非常惨烈且没有自身产品缺乏独特卖点，导致产品面世不久就遭到淘汰命运，最终企业倒闭。
企业管理 激励机制 绩效管理 绩效考核
韦尔奇说：敢加薪，敢砍人，企业经营就不难
其实经营一家公司并不难，不怕你在人才上花钱，就怕你不给20%最优秀的人才加薪，又不敢淘汰落后的10%的员工，结果导致你两头为难，优秀的人才离开，平庸的人才留下，你被平庸的员工所绑架。
他说，我的秘诀就是敢加薪，敢砍人。管理关键是把人盘活了，公司就活了。
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固定加薪等于什么？
[*]成本：加工资就是加固定成本；
[*]负债：企业每月应付费用；
[*]重资产：固定性开支高；
[*]安逸：旱涝保收；
[*]大锅饭：平均主义，与价值贡献无关；
[*]死工资：干多干少、干与不干、干好干坏差不多。
点评：拿着固定工资，就别想拿高薪，别想经常涨工资，别想一劳永逸！
出路：破除固定加薪靠什么？
[*]【管理层】用宽带薪酬：KSF薪酬全绩效模式；
[*]【操作层】用量化薪酬：PPV产值量化薪酬模式；
[*]让员工为自己加工资：一手让员工增值，一手给员工加薪；
[*]实现利益趋同：员工给自己增加了收入，企业为自己增长了利润。
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人才的激励办法
第一、建立人才奖励机制，
一个企业的发展离不开人才，而吸引人才的方法最直接的就是奖励机制的完善，这样可以提高人才的吸引力度，使企业员工可以提高自身的素质。
第二、透明和公平的升职奖励办法，
提出人才的升职和奖励办法，做到有贡献就奖励，才可以激发大家的积极性，提高企业的人才竞争力。
第三、人性化的管理模式，
对员工的关心尤其重要，归属感很重要，这也是企业文化和气质吸引人才的方法之一。
企业效益不佳如何改善？
[*]做好预算：
明确收入目标，管控费用开支；
[*]做大激励：
挖掘薪酬激励性，设计多元化奖励；
[*]做价值管理：
以价值与增值为导向，对岗位进行撤并转；
[*]做产值量化：
分解产值给更多员工，提升员工收入与企业收益的粘合度；
[*]做目标管理：
强化行动计划与目标达成的检视！
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