从“让听得见炮火的人指挥”，看管理与企业规模相关联的三个层级
文/致远互联副总裁 胡守云
任正非一句“让听得见炮火的人指挥”道出了企业官僚体制的弊端，他要求业务指挥后台运行和支持团队，将战场摆到客户现场，这当然是有道理的，而提出这个工作模式的前提是华为当时已经有相当大的规模，研发和运营远离了客户！
管理学的缔造者德鲁克说过，企业的本质就是创造并留住客户，这是企业存在并发展的唯一理由。企业的目的就是生存下来，生存下来就是要有足够的利润，所以创造利润在德鲁克看来不仅必要而且必须。
中小企业的管理，是指亚里斯多德年代描述的“传令官的声音能够抵达的人员”的规模，这时候的企业管理全部都应该是围绕客户、需求的解决问题的业务管理，通常就是管事儿，这个阶段的企业领导者就应该是那个听得见炮火的人，他需要直接做好目标计划、人员和资源组织、协调和控制，并且根据企业的收益进行绩效评估和奖励分配。对企业管理者的要求是需要明确企业的核心能力是什么，提供给客户的产品和服务是哪些，如何提升产品和服务的质量和效率，这个阶段的企业以服务为主的居多，建立企业基础规范，可以提升组织级（也就是团队）的绩效稳定性。
企业进一步发展，随着客户的种类的增多，经营范围的扩大，产品和服务的品种的多样化，企业组织规模扩张，这时候需要团队管理，也基本上可以真正叫组织管理了，称之为管理的第二个层次。这个阶段对于企业领导者来说，确实需要制定战略的一些能力了，需要企业管理者选择客户群体、选择产品与服务的种类并把它们组合起来，这时候，对于企业领导必须具有洞察客户、市场的能力，对于产业发展的趋势有了解，以免进入不该进入的行业，错失产业发展的机会。这个阶段的组织管理能力在于组合资源和价值链的能力，企业领导在选人、育人和用人上需要下功夫，需要设计价值链和多业务的评价考核指标体系，从而能够给企业创造一个公平、公正的发展空间，使得“撸起袖子干”的人能够长大并获得收益，企业自然就会形成积极向上、服务于客户的文化氛围。这个阶段的陷阱就在于企业领导者远离客户，心理膨胀，看不清下属的贡献，舍不得分钱和分权，高高在上。在这个阶段，领导者需要直接负责重大、战略项目，从而接触客户和基层团队，了解企业经营管理的细节状况。这时，适当的信息化支持非常必要！
企业管理的第三个层次也可以说高级阶段，是企业进一步发展壮大，成为了大型企业的阶段，这个阶段战略、机制和体系设计变得重要，人才济济的企业战略和资源布局决定发展，机制和体制决定生死。其本质需要回答企业愿景与现状的匹配问题，杜绝官僚主义同时需要防范系统性风险，比如产品质量问题、政策法规问题、经营中的恶意收购和陷进以及公共关系比如和政府、社区的关系，以及环保、公益等。而体系和机制是什么呢？是收入来源、战略未来与现今目标任务的协调一致的可持续发展问题，是基础技术平台研究和产品发展问题？这些都重要，但不是管理主要的问题。这时候最重要的是运营体系建设和战略合作问题，就运营体系来说，如何实现业务线和职能部门的有效合作与分工是关键，而职能部门专权甚至极权是主要问题，业务层级过多造成层层审批从而效率低下更是重大问题，任何让业务流程的审批节点超过三个一般都是授权不足，官僚主义的表现！
管理大师明茨伯格提出职能部门专权是指职能部门滥用权利，设置过多过度的流程和制度绑住了前方作战部队的手脚，使得业务人员痛恨官僚甚至痛恨管理，就是这个原因。
但是也必须指出，大规模的组织集团作战，必须是分工、部门化、专业化的，命令链和汇报链清晰的，更为重要的是业务制度和业务过程的透明，以防信息不透明产生企业内的腐败和业务不合规！华为指挥炮火的是铁三角的业务团队，不是想干什么就干什么的！
理解并洞察我们客户的需求，为客户提供优质的产品和服务，创造并增值客户价值，不断提升组织效率，这就是企业管理！
内容来源：致远互联协同研究院
文章来源：今日头条(发布内容请上昭通热线网www.ztrxw.cn)
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