家族企业转型的十个步骤及掌舵者的七大技能
中国民营企业在跨代传承的关键时期，正赶上了中国经济发展最重要的转型升级阶段。如何平稳实现领导权移交？如何在经济转型中立于不败之地？这成为中国家族企业当下需要思考的两大问题。大多数中国家族企业都是伴随中国经济改革开放步伐应运而生的。中国经济在30多年高速发展过程中相对于世界经济来说并未出现大的波动，如今正走到了不得不转型升级的关键时刻。从中国家族企业管理的角度来讲，管理权开始由“一代”（第一代创业者）向“二代”（继承财富的第二代管理者）移交。值得一提的是，通过罗兰贝格咨询公司与一些“二代”继承者的交流发现，“二代”管理者大多接受了西方经济管理等相关教育，具有开阔的国际化视野，对当前国内传统的家族财富管理理论并不能完全认同和接受，这实际上也对当前家族财富管理研究提出了新的挑战。即将面临继承家族事业的“二代”们更希望从国外家族企业百年经营管理经验中获得引导和启发。事实上，与国内家族企业不同的是，欧美日等发达经济体的家族企业已经经历了数轮经济周期的沉浮。在这些国家中，有一些家族企业伴随经济周期变动而屹立不倒。海外家族企业危机中的四大战略在2008年世界金融危机中，多个行业出现一个有趣的现象：与公众企业相比，家族企业更能经受经济动荡带来的考验而保持稳定增长。以汽车行业为例，美国“三大”车企中的通用和克莱斯勒均陷入破产重组的困境，仅有福特公司坚强存活；在日本，大型车企纷纷报亏，而铃木却仍然保持盈利。那些盈利车企的共同点在于大多数都是家族企业。同样的情况也出现在金融等其他行业。这虽然不足以证明在面对经济危机时家族企业具有特定的优势，但这些家族企业在危机中所采用的战略却非常值得借鉴。首先，职业经理人管理模式。家族企业的延续发展并不一定要由二代（或后代）接过管理权和所有权的双重权杖，培养二代（或后代）成为优秀的股东也不失为一项明智的选择。具有200年历史的美国家族企业杜邦（DuPont）历史上曾因为单人决策权几乎毁掉整个家族企业。如今作为一家上市公司，杜邦公司董事会中的家族成员比例越来越小，但是杜邦家族仍然控制着公司的主要決策。其次，家族文化是最重要的无形资产。能否有效治理家族企业，关键要看家族能否成功传递家族价值观、使命和所有家族成员的长期愿景。“浚源宜流长，叶茂须根深。”例如香港少数的百年企业李锦记，就是靠着家族委员会和投票制度，让家族成员一起做决定。第三，建立家族资金池。家族设立了一个资金池，在规避系统性风险的同时，也可以对企业的发展进行长远规划和投资。对于德国家族企业福伊特来说，“资金池”提高了抗风险能力，帮助这家企业安然渡过多次经济危机。在2008年金融危机席卷全球的时候，福伊特集团利用自有资金池在灾难期斥资数亿欧元投建了福伊特中国造纸基地，享受到了后期经济复苏过程中带来的业绩增长。最后，国际多元化经营战略。多元化战略是企业多种经营的长期发展战略。来自台湾地区家族企业调研报告结果显示，相比上市公司，家族企业一般具有长远的眼光，能够为长期利益而放弃短期利益。相较于非家族企业，家族企业在金融危机时期会试图投资更保守的项目来降低不确定性风险，这也使得家族企业多元化经营绩效在金融危机时期比非家族企业更好。“VUCA”世界家族企业需要化危机为机遇过去20年间，世界变得更加复杂动荡与不可预测。VUCA是Volatile（易变的）、Unpredictable（不确定的）、Complex（复杂的）、Ambiguous（模糊的）四个单词的缩写。这个源于美国的军事术语自本世纪以来被用来从地缘政治、军事角度形容我们面临的世界。这个术语来形容我们今天面临的商业社会也很恰当。中国家族企业有很多是煤炭、能源、矿业等资源型企业。在社会经济转型升级时，这些资源型家族企业目前普遍面临困境。现在科技的快速发展也使得一些从事传统行业的家族企业面临被颠覆的风险。家族经营者们想要在经济转型期时实现家族业务的转型，单纯依靠吸取国际经验远不够，还需要合理利用手中积累的财富进行企业自身的大变革。巴菲特在今年年报中说，如果伯克希尔能从一家纺织厂变为今天的控股公司，还有什么不能变的呢？（伯克希尔·哈撒韦40年前是一家濒临破产的纺织厂，在巴菲特的精心运作下，公司成为美国一家世界著名的保险和多元化投资集团。）经历2008年金融危机洗礼后，世界经济尚在恢复之中，新一轮挑战又接踵而至。从金融危机爆发以来世界各国企业普遍的经营情况来看，德国企业具有卓越的“化危机为机遇”的能力。这正是因为家族企业在德国经济中占有举足轻重的地位，这些家族企业在危机中的不俗表现，使得德国制造业延续辉煌，实体经济得以抵抗金融风暴的冲击。面临新一轮挑战及经济调整，企业将会进行适度的调整，以适应市场和需求的变化。这将导致产业结构、行业内部结构和企业产品的结构性调整，势必使结构性剩余能力溢出以达到均衡发展。这也将为家族企业的发展带来更多的扩张机会，有更多的机会向其它领域渗透扩张。危机中致胜关键：实现轻足迹管理中国家族企业要想在经济转型期规避风险并把握重要机遇，实现家族财富的保值增值，必须要走转变思路、战略革新的路。如何变？以什么原则变？我们在《轻足迹管理：变革时代的领导力》一书中提出了“轻足迹管理”（Light Footprint Management）的概念。针对今天VUCA的商业环境，我们将美国当今军事理论中的“轻足迹”战略嫁接至商业管理领域，并融入了中国式管理的独特之道，为中国企业的发展提供值得借鉴的新的管理理念及战略。轻足迹管理理念的核心是技术、组织、文化如何向轻足迹转型？我们将该转型分为十大步骤：一、引导性的愿景；二、现场力，就是在管理一线通过总指挥进行有效的调度和管理；三、平衡，找到技术、组织、企业文化和人之间的一种平衡；四、团队合作，合作的基础是信任；五、无人操作；六、数据友好，要有大数据和小数据；七、同步，好的资源、好的组织、先进的技术、充足的人选等的最优整合；八、要警惕思维定势；九、精确与战术；十、开明。在进行轻足迹变革的时候，家族企业要将传承和变革巧妙地结合起来。带领轻足迹变革的企业领袖需要掌握以下七个关键技能：一、自己要成为领袖；二、在领导者与追随者之间找准临界点；三、保持连贯性；四、实现多头领导；五、做有情感的领袖；六、精准把握员工信任度；七、速度，要做敏捷跟上第一名的人。
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